Чрезмерная свобода подрядчика – риски срыва сроков проекта

Регулярно принимая участие в разработках планов выхода проектов из кризисных ситуаций, команда PM Excellence неоднократно сталкивалась с очень странной картиной: заказчик, заинтересованный в реализации проекта в срок, становится «заложником» подрядчика, который в начале месяца ставит заказчика перед фактом того, какие работы он планирует выполнять.

На вопрос, почему у заказчика нет плана на весь жизненный цикл проекта, и почему подрядчик не предоставляет регулярную отчетность, следует ответ: «Подрядчик заинтересован успеть в срок, чтобы не платить штраф за просрочку. По условиям договора у него нет обязательств отчитываться в нашем формате». Такая ситуация с большой вероятностью приведет к срыву сроков проекта. Подрядчик, выполнив самые «дорогие» работы, начинает задействовать на проекте все меньше ресурсов, перебрасывая их на выполнение тех же «дорогих» работ на другом проекте. В такой ситуации часто его выгода превышает размер штрафов.

А заказчик, даже получив штраф, теряет на несвоевременном запуске проекта многократно больше. Только детальное планирование, выдача заданий подрядчику из календарно-сетевой модели и строгие правила регулярного мониторинга выполнения работ подрядчиком позволят снизить риск срыва срока проекта.

О конкретных шагах, которые помогут избежать риска срыва сроков из-за недобросовестных подрядчиков, читайте далее в статье экспертов PM Excellence по управлению крупными проектами Александра Кочетова, PMP, PME и Евгения Плотнягина, РМР, РМЕ.

«Принимая участие в разработках планов выхода проектов из кризисных ситуаций, команда PM Excellence неоднократно сталкивалась с очень странной картиной: заказчик, заинтересованный в реализации проекта в срок, становится «заложником» подрядчика, который в начале месяца по сути ставит заказчика перед фактом того, какие работы он выполнил и планирует выполнять. 
На вопрос, почему у заказчика нет долгосрочного плана, которому подрядчик обязан следовать, заказчик отвечает: «Подрядчик заинтересован успеть в срок, чтобы не платить штраф за просрочку. По условиям договора у него нет обязательств отчитываться в нашем формате. В случае срыва финального срока, он будет должен заплатить крупный штраф».  
При подобном развитии событий вероятность срыва сроков проекта очень велика. Ведь по сути заказчик не имеет возможности осуществлять регулярный мониторинг, оценивать риски, оперативно влиять на ситуацию, которая полностью отдается на откуп подрядчику. И проблема часто даже не в желании или нежелании подрядчика успеть выполнить работы в срок, а в том, что подрядчик оперативно выполняет самые «дорогие» для себя работы по договору (там, где относительно небольшими силами можно выполнить большой объем), оставляя «дешевые» на потом. И когда подходит очередь выполнять данные «дешевые» работы, подрядчик оставляет на них ограниченный ресурс, направляя основные силы на другие проекты. Иногда недобросовестные подрядчики учитывают будущие штрафы за срыв сроков как плановый убыток, понимая, что удастся его компенсировать интенсификацией работ на других проектах. В результате все риски ложатся на заказчика, который получает результаты проекта позже запланированного срока и, как следствие, позже начинает получать возврат инвестиций.  
Как снизить риски срыва сроков проекта из-за вышеобозначенных причин? Необходимо сделать несколько обязательных шагов.

 1. На стадии отбора подрядчика указать требование: разработать верхнеуровневую календарно-сетевую модель с обязательной детализацией в случае подписания договора (требования к уровню детализации модели также должны фиксироваться в договоре).
 В ходе отбора у подрядчика может не быть данных для формирования детальной календарно-сетевой модели, но он должен продемонстрировать понимание порядка выполнения работ (виды работ, их длительность, технологические зависимости, контрольные точки и т.д.). Данная модель не должна быть неизменной – впоследствии в ходе детализации будут уточнения.  
2. Выбранный подрядчик должен разработать календарно-сетевую модель 3 уровня (как минимум) и согласовать ее с заказчиком. Прописать в договоре требования к отчетности по проекту.

Нельзя допустить ситуации, когда подрядчик отчитывается только по достижении верхнеуровневых контрольных точек. В договоре должно быть зафиксировано обязательство подрядчику отчитываться, как минимум, раз в месяц (а с определенной стадии проекта – раз в неделю). Формат отчета также должен быть приложен к договору – и крайне желательно предусмотреть интеграцию данного формата с календарно-сетевой моделью (формирование отчета из модели).  
Это позволит заказчику постоянно держать «руку на пульсе», видеть риски и потенциальные проблемы, своевременно принимать решения и, в 
случае необходимости, реализовывать корректирующие воздействия. 
 3. Использовать календарно-сетевую модель для формирования суточно-месячных графиков.  
Данный шаг снизит вероятность того, что подрядчик будет расставлять приоритеты выполнения работ не в зависимости от того, что нужно проекту, а исключительно в своих интересах. Именно корректная актуализированная календарно-сетевая модель может показать приоритетные работы, которые необходимо выполнять в каждый момент. 
Могут возникнуть ситуации, когда действительно необходимо выполнить некритичные работы (например, из-за временного наличия какого-то уникального ресурса), но в таком случае выполнение данных работ необходимо согласовать с заказчиком заранее.  4. Осуществлять постоянный мониторинг ситуации на проекте в соответствии с требованиями, зафиксированными в договоре. Иногда приходилось видеть, как заказчик, сформировав методологию управления проектом и взаимодействия с подрядчиком, задав требования к планированию и отчетности, по ходу проекта перестает сам следовать своей же методологии. Оправдывается это нехваткой времени, другими приоритетами и т.д. В такой ситуации подрядчик опять же становится «хозяином проекта».  Задав требования к планированию и отчётности, необходимо на регулярной основе мониторить ситуацию (как получать и анализировать отчетность подрядчика, так и отслеживать корректность календарно-сетевой модели подрядчика и правильность ее использования. 
Перечисленные шаги являются далеко не единственными, которые необходимо реализовывать заказчикам в рамках управления проектом, но именно они помогут минимизировать риск перехвата управления подрядчиком и последующего срыва сроков.»