Уроки масштабного лидерства, которые я получил за годы работы в качестве CEO TeachMeCash

Когда я был наемным работником, я искренне верил в то, что должность генерального директора – это просто сахар: раздаешь себе указания направо и налево, а потом контролируешь их выполнение. Реальность быстро меня опустила на землю. Сегодня у меня нет подобных иллюзий, потому что руководить большой компанией, типа TeachMeCash, это, прежде всего, ответственность, большая ответственность за каждое мое решение и действие.

На самом старте своей карьеры, я, Илья Даниленко, был бы очень рад прочитать какой-то детальный гайд по корректному вхождению в должность руководителя, но у меня такой возможности не было – пришлось проходить все путем собственных проб и ошибок. И вот сегодня я подумал, что полученный мною опыт (далеко не всегда сладкий) мог бы облегчить чью-то жизнь или хотя бы натолкнуть на правильные размышления.

Итак, какие ошибки в свое время сделал я как руководитель и почему их не стоит повторять?

Как и многие мои коллеги по бизнесу, я делал большую ошибку в процессе построения системы мотивации. За опоздание на работу – штраф, за сорванный дедлайн – наказание, за потерю клиента – понижение в должности, и т.д. Я считал, что метод «кнута» будет держать членов моей команды в большом страхе и, таким образом, мотивировать на результат. Я тогда не понимал почему, но от меня каждый месяц уходило по 2-3 человека, особенно сложными были увольнения людей с ключевых управляющих должностей.

Мои выводы:

• Внутренняя мотивация сотрудника «Я делаю, потому что за хорошую работу я получу вознаграждение» работает гораздо лучше, чем «Я делаю, потому что боюсь, что меня накажут».
• Метод «кнута» гораздо более простой в реализации, а вот «пряник» требует детальной проработки всего сценария с проработкой всех реакций на происходящее;

• Чтобы метод «пряника» исправно работал в коллективе, необходимо дать людям понимание, для чего они работают, в чем их миссия и ответственность.

Как у нас теперь?

Сразу скажу, что штрафов у нас нет и не будет. Чтобы люди не нарушали дисциплину, у нас ее просто нет (отсутствует точное время прихода/ухода с работы, часы обеда или выходные). Мы работаем по объему задач: есть задача, ее надо выполнить к определенному дедлайну, и когда это будет сделано – неважно, хоть в 3 часа ночи с субботы на воскресенье.

Почему наши сотрудники делают работу с удовольствием и без наказаний?

Потому что они знают и разделяют миссию нашей компании, ценность продукта и важность действия каждого члена команды. И мы их за это благодарим: платим гонорары выше рыночных, обеспечиваем возможность постоянного обучения, проводим бесплатные корпоративные мероприятия, с пониманием относимся к больничным и отпускам, а также поддерживаем в сложных жизненных ситуациях. В общем, результатом довольны все!

И да, у нас бывают неприятные ситуации с сотрудниками, но теперь их единицы. Как решаем? Разбегаемся в разные стороны по обоюдному желанию.

Здесь речь пойдет о правильно поставленных задачах и корректных фидбеках. На старте своей карьеры я считал, что, если в моей голове все понятно, то как это может быть не понятно другим. А уж о том, чтобы дать адекватный фидбек по уже сделанному куску работы, и речи не шло, ведь это пустая трата времени: «Переделывать!». Отсюда – хаотичные формулировки задач, неточное их выполнение и отсутствие ожидаемого мною результата.

Мои выводы:

• То, что понятно мне, далеко не всегда понятно всем моим подчиненным;
• Сотрудники не могут (да и не обязаны!) догадываться о моих домыслах в рамках выполнения задачи;
• Хороший результат требует глубокой вовлеченности всех участников в процесс выполнения задачи: меня – на этапе ее постановки, остальных – на этапе ее реализации;
• Корректный фидбек часто может ускорить выполнение задачи на 50%;
• Корректный фидбек должен начинаться с положительных аспектов и заканчиваться негативными – так люди увидят свои ошибки, а не услышат, что у них руки растут не из того места.

Как у нас теперь?

Мои задачи имеют очень развернутый формат и всегда в письменном виде. Особенное внимание я уделяю описанию желаемого результата. Таким же образом приучаю поступать и руководителей других подразделений. Теперь, когда, по факту выполненного задания возникают какие-то вопросы, у нас есть первоисточники, к которым можно вернуться и проверить изначальный запрос. Да и, честно говоря, таких ситуаций стало гораздо меньше.

Еще до запуска собственного бизнеса я слышал от своих товарищей-бизнесменов, что они постоянно обучаются: то финансам, то продажам, то ИТ. Тогда я не понимал, для чего они это делают, и когда стал руководителем сам, допустил самую большую ошибку: профильные внутренние процессы я полностью доверил наемным специалистам. Сам я, будучи отдаленным от этих тематик знаний, не мог правильно поставить задачу, узнать нужные мне детали и качественно проконтролировать процесс.

Мои выводы:

• Руководитель должен разбираться во всех внутренних процессах хотя бы на уровне выпускника соответствующего ВУЗа;
• Когда сотрудники понимают, что руководитель понимает предмет их деятельности, они совсем по-другому относятся к работе, в хорошем смысле этого слова;
• Концепция Стива Джобса «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать» работает далеко не всегда. К сожалению.

Как у нас теперь?

С любым из своих сотрудников – от копирайтера до финансового директора – я могу на равных поддержать разговор на тему выполнения той или иной задачи. Конечно, конкретных идей и решений я жду от них, но в финальной версии я могу проанализировать качество проделанной работы и сделать уместные корректировки.

Мне кажется, что делегирование – это ахиллесова пята многих руководителей, в том числе, и меня. Как же страшно передать кому-то выполнение важнейшей задачи, когда у тебя полный завал с работой или просто физически не успеваешь ее выполнить! Раньше я успешно шел у страха на поводу и никогда никому ничего не делегировал. Я работал до 23 часов в офисе, а потом забирал ноутбук с собой и еще продолжал работать дома в кровати. Это был ужас.

Мои выводы:

• Если руководитель будет работать в автономном режиме, избегая делегирования задач, он рано или поздно столкнется с выгоранием;

• Делегировать страшно только в первый и второй раз, позже - привыкаешь, а потом – вообще наслаждаешься;
• Делегировать задачи нужно корректно, с детальным описанием ожидаемых результатов (см. Ошибку №2).

Как у нас теперь?

Руководители подразделений создают команду своих специалистов таким образом, чтобы в его отсутствие или в период большой загруженности любой из них мог выполнить ряд необходимых задач, хотя бы основных. Должен сказать, что пока у нас всех это неплохо получается, хотя и не без редких сбоев. Работаем и совершенствуемся дальше!

Конечно, у нас не все и не всегда идеально, но каждый член нашей команды прикладывает максимум усилий, чтобы стало еще лучше. Они понимают, зачем это нужно и поэтому работают на высоких оборотах, а я высоко ценю и благодарю их за труд.

Интересно было бы услышать в комментариях мнения уже состоявшихся бизнесменов: какие вы используете приемы и методы с целью прокачки позиции руководителя большой компанией? А может, у вас есть мысли с позиции сотрудника – тоже пишите, обсудим!