Привет! Меня зовут Дмитрий Масленников, я основатель компании Disruptive Partners, где с 2013 мы помогаем корпорациям развивать корпоративные инновации и проводить цифровую трансформацию. За это время я принимал участие в запуске и реализации корпоративных акселерационных программ с Яндекс, Альфа-Банк, МТС, Газпром нефть и Гознак (набор идет в данный момент). Мысли ниже были сформулированы в процессе работы Акселератора StartupDrive (демо дей в конце мая) за что я выражаю благодарность нашей общей команде во главе с руководителем Акселератора Константином Мусатовым.
Успех каждого корпоративного акселератора зависит от многих факторов, но ключевыми всегда являются взаимные ожидания стартапов и корпораций и их итоговое соответствие друг другу.
В качестве дисклеймера надо уточнить, что все написанное ниже осознанно гиперболизированно и на практике может изменить различные виды и форматы.
1. Корпорации ищут решение только своих проблем. Далеко не всегда так. Да, зачастую корпорации ищут решения для собственных нужд и решения внутренних потребностей, коих обычно великое множество, но в нашей практике все больше корпораций задумываются о развитии бизнеса при сотрудничестве со стартапами и с этим запросом выходят на рынок открытых инноваций.
2. Все корпоративные акселераторы одинаковы. Со стороны так может показаться. Вроде бы везде одинаковые параметры–сроки, количество, содержание, даже операторы не сильно меняются. Но если говорить про нас, то каждый акселератор с каждой корпорацией для нас индивидуален, хоть и строится на лучших практиках и наработках предыдущего, он всегда строится с нуля, в зависимости от целей и задач, возможностей и ограничений каждой компании. Для стартапов это выражается в очень разных ценностных предложениях и самих форматах акселерации, под которой в каждом конкретном случае понимается что-то свое без потери ключевого смысла – ускорения развития. Различие корпоративных акселераторов заключается и в целях создания акселератора и формате его проведения, во много зависящем от оператора, и в условиях и ценности, которые он предлагает, а главное, в подходе самой корпорации к работе со стартапами.
3. Все стартапы хотят запустить с корпорацией пилот. Одно из наиболее частых заблуждений, которое я встречаю у корпораций. И у меня даже есть гипотеза, объясняющая это заблуждение – сотрудники корпораций в большинстве своем уже научились запускать пилоты (здесь я оцениваю только факт их запуска, а не их результаты, которые заслуживают отдельной статьи), превратив их в безрисковый (особенно, если за них не надо платить или можно заплатить по заранее созданной упрощенной процедуре) для себя инструмент корпоративной жизнедеятельности, вербально связанный с развитием инноваций. Открою вам тайну – большинство стартапов делятся на следующие группы: первая – по горло сыты пилотами, которые кое-как запускаются, а потом с трудом масштабируются, потому что fast track в корпорации создан только на этап пилотирования, но не на этап масштабирования; вторые – научились отличать пилот с реальной возможностью превращения в коммерческий заказ и успешно с этим справляются; третьи – еще не успели столкнуться с пилотами на практике и поэтому наивны, рассматривая каждый запрос интереса от корпорации, как 100% вероятность будущего заказа и 99% вероятность экзита. Уточню, откуда это пошло, и почему у нас это так не работает. Для стартапа в здоровой и растущей венчурной экосистеме, особенно в условиях ограниченности собственного локального рынка, но приверженности стратегии глобального масштабтирования (возьмем за пример Израиль), запуск пилота с корпораций (их еще называют PoC – proof of concept) – это очевидный плюс к капитализации/оценке компании и бонус в привлечении инвестиций. Именно поэтому мы довольно успешно можем привлекать зарубежные стартапы к сотрудничеству с нашими корпорациями, даже если стартапам не интересен локальный рынок. Но эта логика не работает на нашем рынке – локальные стартапы, запускающие пилоты с локальными корпорациями, выглядят стандартно и выделяются только в глазах тех, кто знает инсайд о потенциальном стратегическом интересе покупки со стороны корпорации.
4. Акселераторы берут долю, дают деньги и не бывают бесплатными. Заголовок этого пункта наиболее точно отражает суть работы большинства западных акселерационных программ, работающих при фондах или сами ими являющиеся. У нас же все несколько иначе, ввиду лучше на порядок меньшего количества и фондов, и венчурных инвестиций, и практически неработающей бизнес-модели акселератора стартапов. Корпорации и мы, их подрядчики-консультанты-операторы акселерационных программ сами испортили всем нам жизнь – мы приучили корпорации запускать акселераторы, оплачивая услуги консультантов, но не инвестируя в стартапы и не беря в них доли (что отдельная сложная, а порой неразрешимая трудность для корпораций, особенно с госучастием). В итоге мы избаловали стартапы вниманием корпораций, потому что в большинстве своем наши акселераторы бесплатны, не берут долю, но и не дают инвестиций.
5. Корпорация всегда знает, что надо делать стартапу, и сама скажет ему об этом. Попадая в акселератор, многие стартапы ошибочно ожидают, что сейчас им шепнут на ушко, что надо делать, возьмут за ручку и сопроводят от точки а до точки б. Чаще всего ни корпорация, ни сотрудники, отвечающие за реализацию инновационной стратегии, не знают точно, что именно должен делать стартап и до конца не представляют, что с ним делать в периметре компании или за ее пределами. Сотрудники корпорации – такие же люди, считайте их внутренними предпринимателями, у которых есть ряд гипотез и предположений о направлении и потенциальных результатах будущего сотрудничества со стартапом. Задача каждой из сторон, как стартапа, так и корпорации – приложить максимум усилий на максимальной скорости, чтобы вместе сформулировать и проверить гипотезы взаимной ценности от сотрудничества.
6. Если корпорация запустила акселератор, значит всем в ней нужны стартапы в него прошедшие. Напомню, что корпоративные акселераторы хоть и запускаются от лица корпорации, но фактически его инициируют, готовят и запускают конкретные люди, которым надо чуть больше, чем всем остальным в этой компании. Которые готовы драйвить и рисковать, вовлекать и мотивировать, спорить и доказывать – делать много того, чего в принципе могли бы и не делать в условиях следования корпоративным правилам. Стартапы, общаясь именно с такими пассионарными людьми, могут по наивности экстраполировать настрой команды акселератора на всех их коллег, составляющих 99,9% компании, которые не то, что могут даже не знать этих людей и узнавать о запуске акселератора из СМИ или корпоративной почтовой рассылки, но и даже не разделять рвения поработать со стартапами, саботировать, игнорировать и вставлять палки в колеса взаимодействию корпорации и стартапа. Учтите это и будьте готовы находиться с командой акселератора в одной лодке, а с остальными ее сотрудниками корпорации – к тому, что лодки у них будут свои, часто больше напоминающие трансатлантические лайнеры, обращающие мало внимания на ваши спасательные шлюпки.
7. Стартап, по умолчанию, должен корпорации, если попал в ее акселератор. Так иногда думают сами корпорации, точнее некоторые их сотрудники. Переоценивая величие компании, в которой они работают, отождествляя себя со своим работодателем, и полируя эту гремучую смесь эмоций снобизмом и тщеславием (это я, конечно, сгущаю краски), сотрудники считают, что стартап должен быть благодарен, что ему вообще выдали пропуск на вход в офис, не говоря уже о той сакральной экспертизе, лавине опыта и компетенций, которыми они обладают и может быть даже поделятся своим экстра ценным мнением, которое коренным образом скажется на всем жизненном пути всей команды основателей и самого стартапа.
8. Корпорация, по умолчанию, должна стартапу, если взяла его в акселератор. Обратная сторона медали–обнаглевшие и зажравшиеся стартапы, считающие, что в корпоративных акселераторах есть только вход, но нет выхода. А он есть, в наших программах, как минимум, раз в месяц на промежуточных демо днях, а как максимум – в любой подходящий момент. Обращаясь в данном и предыдущем пункте к корпорациям и стартапам, хочется сказать, первое – никто никому ничего по умолчанию не должен, а второе – наилучших результатов добиваются те компании и те стартапы, которые относятся друг к другу, как к равнозначным для общего успеха партнерам, не переоценивая роль и вклад каждой из сторон.
9. Корпорация уже умеет работать со стартапами, если запускает акселератор. Еще одно заблуждение стартапов, относящихся к корпорациям, как старшим товарищам, в которых точно есть те, кто знают, что делают и умеют это делать лучше них, и лучше всех остальных. Завышенные ожидания порой приводят к их обману и негативной обратной связи, когда что-то идет ниже ожиданий стартапов, которые неожиданно начинают оценивать корпорацию, как поставщика услуг, а команду акселератора, как обслуживающих их цели персонал. Зачастую на практике все обстоит иначе – на текущем уровне развития рынка, запускаемые корпоративные акселераторы делают это в первый, второй, ну, максимум, третий раз (иногда разными командами и с разными подрядчиками по акселерации), что оставляет корпорациям большой простор для косяков, нестыковок, лагов и проблем, а, извините, зон для улучшений. Поэтому я призываю стартапы формировать корректные ожидания от работы с корпорациями и не относиться к командам акселераторов, как к сервис провайдерам.
10. Акселератор несложно организовать и провести для корпорации и необременительно для участия стартапа. Со стороны и правда может так показаться. Но, чтобы вы понимали, на один акселератор с момента появления идеи о его проведении до подведения итогов и формирования закрывающих документов уходит минимум 6 месяцев, а в среднем легко может уходить до одного года. Справедливости ради здесь стоит похвастать, что мы со своей стороны добились скорости запуска акселератора за 2-3 недели при слаженной работе с командой корпорации и при согласовании всех бюрократических вопросов. Кроме сроков, которые, очевидно, можно сократить при определенной сноровке и оптимизации, сложность процессов, требуемых для запуска и проведения акселератора, не говоря уже о развитии полученных по его итогам результатов, значительны и требуют вовлечения значительного количества коллег, служб и подразделений компании.
Стартапы и Корпорации, не заблуждайтесь друг в друге, а мы вам будем в этом помогать :)