За последние 20 месяцев многие компании оказались на грани выживания. Но есть и те, кто в это время страдал не от ограничений, а от внезапного роста. Например, логистика. Как такое возможно и что с этим делать?
Привет, меня зовут Евгений. Я начал заниматься цифровизацией предприятий еще до того, как в руководстве страны это стало трендом. За 10 лет мне удалось запустить в мир digital Российскую Статистику и множество других компаний. Но сколько бы я не работал, всегда находятся новые задачи, которые становятся вызовом. Так получилось и у меня в DT-Team.
Компанию я запустил меньше года назад. Кто знает, может это и стало нашим плюсом — мы с командой легко заходим в новые челленджи. Вот так вот, смело и решительно мы и зашли в стратегию цифровизации и цифровой трансформации Тетра Транс.
Какая была задача?
Тетра Транс пришли к нам в прошлом году. Они работают на рынке контейнерной логистики с 2009 года. Из небольшой компании в Екатеринбурге они выросли в федерального игрока с распределенной сетью. Среди клиентов заказчики из России и Китая. Есть партнеры по миру.
Когда мир накрыл глобальный логистический кризис, они оказались в эпицентре событий. Сухопутный маршрут из Азии в Европу через Россию достиг пика своей популярности и увеличился на 38% в денежном эквиваленте. В итоге штат вырос на 40% всего за один год.
Как у Алисы в стране чудес: слишком быстрый рост принес некоторые неудобства. Для нашего клиента ими стал резкий рост оборота.
Казалось бы, рост оборота — это прекрасно, и нужно только радоваться.
Но, рост оборота, это еще и рост заказов, операций, а следовательно — ошибок. Когда количества операций не так много, ошибки закрываются человеком. А когда операций сотни и тысячи в день — количество ошибок и недовольных клиентов растет по экспоненте!
Не многие знают, что существует несколько долин смерти бизнесов, одна из них на этапе масштабирования. Когда компания не сумела стандартизировать собственные процессы и применить современные инструменты цифровизации.
Но, не каждый предприниматель успевает организовывать процессы эффективно и разбираться в новых решениях в индустрии.
Надо было решать несколько задач одновременно.
Причем помимо фактического роста бизнеса, применить возможности цифровизации, роботизации и выхода на платформенные решения.
Поэтому задача стояла сложная: поддержать бурный рост и не вывалиться из технологической повестки.
Почему компаниям так трудно даются изменения или первые проблемы?
Опыт показывает, что любые серьезные изменения — это стресс для организации как субъекта изменений. Нужно смотреть на организацию, как на организм, а на изменения, как хирургическое вмешательство.
Все становится еще немного труднее, когда ты понимаешь, что внутри этого организма есть люди со своими интересами и привычками. Следовательно, любые перемены встречают дополнительное сопротивление с их стороны.
Мы понимали, что рост + цифровизация — это один круг работы. Но, достичь результата, без коренных изменений процессов, подходов управления и команды не получилось бы. Также в любой трансформации важна включенность собственников в деятельность компании.
Для наглядности мы разделили само понятие «изменения» на несколько составляющих.
- Обновление формата мышления собственников и топ менеджеров.
- Инициализация лидеров изменений внутри компании.
- Тестирование собственного подхода к проведению стратегических сессий для запуска масштабных изменений.
Если компания не очень большая, изменения в компании можно внедрять силами собственника. Как энергичный тимлид он поведет за собой команду в светлое будущее. Ему будет достаточно настоять на изменениях. Ведь именно он несет бремя ответственности за результат всей структуры. И это касается не только логистики.
С чего начали?
У нас все было немного труднее. Мы уверены, что изменения не обязательно должны приносить боль. Чтобы облегчить внутренние сопротивления, мы инициировали перемены сначала на уровне ТОПа и среднего менеджмента. Но и тут важно было, чтобы все они были вписаны в общую стратегическую логику и общие цели.
Как вы понимаете — решение как раз и было в том, чтобы построить эту общую картину.
С этого и начали. Определили временную рамку — период до 2030 года.
Полтора месяца заложили на анализ ситуации и проектирование стратегической сессии.
Сначала проанализировали внутренний и внешний контексты.
При этом внутренним мы считаем: оргструктуру, ее процессы, IT-архитектуру, продукты и клиентов. Сюда же относим очные встречи с топ-менеджерами и руководителями филиалов, а также анализ основных научных трудов в области цифровизации логистики.
К анализу внешнего контекста относим: рынок контейнерной логистики, технологические тренды внутри отрасли, аналитика конкурентов, в том числе их стратегии, оргструктуры, преимущества и возможности.
Также проанализировали перспективы развития компании в контексте федеральных документов. Взяли «Развитие цифровой экономики РФ до 2035 года», «Транспортную стратегию до 2030 года», «Стратегию цифровой трансформации транспортной отрасли до 2030 года», «Стратегию Цифровой трансформации РЖД», «Обзор отрасли грузоперевозок в России 2020 год», «Ключевые элементы ИТ-стратегии ОАО «РЖД»», «Цифровую логистику Китая».
В итоге определили ключевые возможности и угрозы.
Зачем вообще нужна была стратегическая сессия?
Давайте сразу определимся с терминами: стратегия и планирование — разные вещи. Стратегия требует принятия интегрированного набора решений, которые так позиционируют компанию, чтобы выстроить устойчивое преимущество перед конкурентами и обеспечить отличную финансовую отдачу.
На стратегической сессии вы принимаете решения о том, как будете побеждать и с кем "играть", принимая во внимание каждый шаг базовой стратегии.
Итак, у нас к моменту стратсессии уже были собраны все данные и результаты анализа. Еще несколько недель мы проектировали целевую модель и прорабатывали позиционирование Тетра Транс на рынке. Без этого было бы не достичь стратегический целей.
Что делали на стратсессии?
- У нас была имитационная стратегическая игра «Лидер рынка». Причем мы разработали ее специально под текущую ситуацию в компании.
- Проработали внутренние показатели деятельности компании.
- Оформили продуктовые и клиентские сегменты.
- Затестили индивидуальные стратегические инструменты: модифицированный swot анализ, матрица трансформации ресурсов, бизнес-модели создания ценности (цепочка, сетевая), сегментация целевой аудитории и другие модели.
- Использовали ситуативные модели. Здесь и про место компании в рынке, про уровни логистической системы, про модели цифровизации компании и про модели цифровой компании.
- Практику дополнили лекциями: о том, что такое стратегия, чем отличается автоматизация от цифровизации и цифровой трансформации. Показали, что такое экономические модели — акселераторы, стартап студии и продуктовые подходы.
На стратегической сессии присутствовали собственники, топ-менеджеры, руководители филиалов и структурных подразделений, активные внутренние предприниматели, приглашенные эксперты.
Работа шла три дня по 12 часов с небольшими перерывами.
Чего смогли добиться?
Работа получилась интенсивной, но и результат отличный — 22 спроектированных проекта. В том числе:
- уникальная система деления проектов;
- дорожная карта портфеля проектов;
- система управления портфелем проектов;
- организационные изменения;
- новая система коммуникаций внутри компании;
- система сбалансированных показателей;
- готовые материалы для внедрения: политики в области продаж, маркетинга.
И главное, были инициализированы 14 лидеров изменений, которые взяли на себя ответственность за реализацию всех спроектированных проектов. В итоге 16 из 17 человек изменили свои цели на ближайшие три года.
Мы разделили проекты по длительности, приоритетности и подходу к реализации. Следующим этапом стало внедрение организационных изменений и реализация разработанных на стратсессии проектов.
По итогу за первые несколько месяцев 10 проектов успешно развиваются внутри компании. Один из проектов: внедрение инновационного стартап-решения в области оптимизации затрат топлива на перевозки. Другой — создание собственной системы перемещения грузов. Третий проект: создание внутреннего IT продукта, который оптимизирует затраты на перевозку за счет кольцевания собственных грузовых потоков.
Бюджеты проектов изменений уже превысили 1 млрд рублей. Бюджеты проектов развития и их названия конфиденциальны.
Реализация новых проектов способна увеличить обороты компании уже в этом году вдвое-трое. Мы ждем роста прибыли на 30-50%, а в потенциале трех лет — кратный рост оборота и полной трансформации компании в технологическую.
В рамках сопровождения трансформации компании мы предоставили свои ресурсы в части ИТ команды и подбора технологических решений.
С компанией двигаемся 2-х недельными спринтами: с собственниками и с руководителями проектов.
Следующий срез по результатам будет через 3-4 месяца.
Для меня самое важное, что результат нашей работы DT-team не просто - отчет, "совет" или проведенный тренинг. А реальные изменения - проекты. Которые, реализовываются в настоящий момент в компании и приносят прибыль собственникам.
Подписывайтесь на наш Telegram и Youtube каналы, в которых мы рассказываем о стратегиях, инструментах и успешные практиках устойчивого масштабирования бизнеса.
Telegram:
Сайт:
Youtube:
У Вас уникальная ситуация?
Вы хотите масштабировать или трансформировать бизнесе?
Смело оставляйте заявку на сайте или в ТГ канале!
Комментарий недоступен