В рамках IT Агентства «DТ- team», мы занимаемся тем, что разрабатываем и внедряем IT-решения. В прошлом году наша стратегия была - сфокусироваться на отрасли логистики, как на той отрасли, которой пост пандемическое время дала новый толчок роста. И один из наших заказчиков попросил провести стратегическую сессию по «Цифровой трансформации». Стратегическая сессия длилась три дня на одном, можно сказать, дыхании, благодаря игровым практикам, которые мы использовали.
Зачем в рамках стратегической сессии нужна игра?
Это очень хороший вопрос. Есть разные уровни образования:
- Лекция, лекционный формат, при котором человек воспринимает и запоминает не более 10% контекста. Все остальное у него смывается.
- Семинарная часть или практические интенсивы, где можно что-то поделать, позволяют увеличить усвояе материала где-то до 25%. Все остальное тоже вымывается.
- Режим игры или моделирование ситуации (проживание ситуации) из определенной роли, позволяют достичь эффекта до 70% усвоения материала или усвоение навыков и мышления. На сегодня игровой формат – это будущее образования.
И в нашей ситуации было важно погрузить всех участников в одни и те же условия рынка, чтобы они видели компанию в одной и той же ситуации. Это необходимо, для того чтобы люди двигались в одном едином векторе.
Мы создали игру, называется «Лидер рынка». Она отраслевая, потому что мы делали её для рынка логистики. Эта стратегическая игра позволяет на практике побыть логистической компанией, закупщиком или поставщиком, банком, позволяет побыть стартапом и прожить этот опыт. При этом нашу игру мы сделали коллективной и командной. То есть мы разделили всех участников на ряд команд для того, чтобы посмотреть как люди будут коллаборироваться или договариваться, исходя из общих целевых задач. И это был колоссальный опыт.
Мне кажется, что формат стратсессий очень утомительный и выдержать полностью стратсессию с наибольшей вовлеченностью довольно тяжело. И за счет игры, которую мы сделали, мы интенсифицировали процесс. Мы сделали уровень вовлечения практически 100%. При этом, хочу заметить, что наша стратсессия проходила 3 дня по 10-12 часов. По 10-12 часов люди занимались мыслительной работой. При этом участники были вовлечены. Это результат, как раз-таки, стратегической игры, потому что она запустила процесс вовлечения. Если мы посмотрим, как играют дети, то заметим, что они очень увлечены, потому что они отыгрывают роли и стремятся получить результат. В нашей игре целью было вывести на IPO определенную компанию, все участники боролись за деньги, за власть, за возможность победить на этом рынке. Это давало очень крутые результаты.
Что дает игра?
- Игра дает возможность увидеть ограничения внутри коммуникации. В ходе проведения игры и анализа ее результатов мы увидели, что команда не умеет коммуницировать внутри. Несмотря на 8 лет совместной работы, когда люди начали играть, они принимали очень долгие решения или не могли договориться.
- Мы можем оценить способ действия участников игры. Из-за того, что игра ограничена во времени и по условиям имеются ограничения ресурсов, искусственно создается уровень стресса у участников. А в ситуации стресса человек начинает действовать так, как он действует в жизни. Потому что это проще, и там вскрываются обычные модели поведение, то есть те модели поведения, которые он привык делать, как управленец. Это помогает увидеть те ограничения, которые у него есть.
Видение ограничения дает возможность сдвинуть человека с «мертвой точки», то есть действовать иначе. И это дает колоссальный скачок энергии в начале, в середине, в конец первого дня стратсессии. Это дает невероятный скачок энергии и энтузиазма для того, чтобы оставшиеся два дня активно работать на уровне стратегического мышления.
- Игра позволяет проработать какие-то стратегические ходы, которые вы в жизни не пробовали. Так как ситуация, смоделированная в игре, полностью повторяет рынок, вы можете начать коллаборироваться, взаимодействовать или строить какие-то организационные модели с другими участниками. Возможно попробовать развернуть их внутри игрового сценария и посмотреть, к чему это приведет. Далее эти гипотезы возможно внедрять уже внутри самой компании.
- Во время игры можно увидеть партнеров внутри рынка. Внутри игры можно увидеть, что на самом деле, компания, которую вы считаете конкурентом - ваш партнер. Этот сценарий можно разыграть внутри игры и посмотреть, к чему это приведет.
- В спроектированную игру мы, естественно, закладывали определенную логику, чтобы показать компании, куда можно стратегически двинуться в течение пять-семи лет. Мы заложили игру со стартапом для того, чтобы топ-менеджеры компании увидели такую сущность и попробовали с ней поиграть. То есть, чтобы они попробовали построить взаимодействие с этим стартапом. Результатом стала смена позиции по отношению к новым технологическим решениям. И это все - игра.
- Игра позволяет запустить мышление что вы, как топ-менеджеры, не занимаете роль «без позиции». То есть вы отыгрываете роль, которую вам назначили. Но, исходя из ваших обязанностей, у вас нет собственного представления о том, как должна двигаться компания. Это важный момент, который мы в течение, нескольких дней показываем. Что без собственного отношения невозможно эффективно функционировать внутри компании.
- Внутри игры видно какие проекты можно запустить для того, чтобы компанию сделать более эффективной. Эту логику движения компании, мы тоже погружаем внутри игры.
Самое важное, игра нужна для двух вещей:
первое - чтобы инициировать вовлеченность;
второе - провести рефлексию и увидеть, как же люди действуют. Показать им, что: «Смотрите! Вы так действуете.» И они фиксируют у себя, что в игре они действуют также, как и в жизни. Тем самым, они увидели неэффективность собственного движения. Это - одна из самых важных вещей, потому что это дает возможность сделать следующий шаг иначе.
Результаты игры и стратсесии.
И я бы хоте остановиться на тех результатах, которые были достигнуты.
Во-первых, у нас получилось одновременно работать с семнадцатью топ-менеджерами, которые были вовлечены в работу. (Собственники заранее были предупреждены и принимали довольно пассивное участие, специально, чтобы топ-менеджеры могли себя проявить.)
Во-вторых, внутри стратсессии по реализации цифровой трансформации было создано двадцать два проекта. Они были разделены на проекты изменений, то есть тактические вещи, проекты развития - стратегические вещи.
В-третьих, была создана «песочница». Это было самое удивительное, что произошло. Благодаря введению такой сущности как стартап внутри игры, люди начали смотреть: «Ага! Есть вещи, которые нужно еще изучить! Мы их не готовы сейчас внедрять, но не готовы их упускать из виду. И поэтому у нас будут еще проекты в «песочнице».» То есть это значит, что «Мы ими будем заниматься ни по поводу реализации, а по поводу анализа.» Далее была сформулирована организационная модель, при которой эти проекты будут реализованы.
Было еще довольно много результатов, но главное на сегодня, что десять проектов изменений, которые были спроектированы внутри стратсессии, сейчас реализуются. Объем проектов сейчас - около миллиарда рублей. Несколько из них уже вышли на самоокупаемость и дают прибыль компании.
Прошло, четыре месяца, мы продолжаем сопровождать компанию и смотреть, какие же результаты дала эта игра и та работа, которая была проведена. Сейчас уже люди начинают задумываться о продуктовом подходе, то есть создавать, те самые продукты и сервисы на другой бизнес-модели.
Подписывайтесь на наш Telegram и Youtube каналы, в которых мы рассказываем о стратегиях, инструментах и успешные практиках устойчивого масштабирования бизнеса.
Telegram:
Сайт:
Youtube:
У Вас уникальная ситуация?
Вы хотите масштабировать или трансформировать бизнесе?
Смело оставляйте заявку на сайте или в ТГ канале!