Как выбрать заместителя: советы из личного опыта

Руководитель не ставит перед собой задачу зачислить в штат и по-быстрому уволить заместителя, наоборот — даёт ему время на обучение и адаптацию. Когда же через полгода и больше продолжаешь выполнять обязанности своего подчиненного или узнаёшь, что он их перепоручает сотрудникам, или дестабилизирует коллектив, или бегает с доносами к генеральному директору (это лишь часть «сюрпризов)... приходится прощаться. Подобных инцидентов можно избежать если научиться упреждать потенциально-возможные просчеты (служебные и этические) второго лица.

Для этого сначала честно ответьте самому себе на вопрос: «Мне нужен грамотный специалист или второе лицо»? Если назовете: контроль за выполнением ваших распоряжений, техническую разработку инициируемых вами проектов, распределение между персоналом расписанных вами заданий, то вы не единственный начальник, который не намерен делегировать часть своих обязанностей. Соответственно, вакансия должна называться «ведущий специалист» или «личный помощник».

Заместитель придется «ко двору» в случае, если вы готовы поделиться с ним полномочиями и ответственностью. А именно:

• самостоятельно принимать текущие решения;
  
• распределять задачи среди сотрудников;
  
• нанимать новых специалистов; увольнять за грубые нарушения;
  
• повышать или понижать размеры денежных выплат;
  
• выносить поощрения и выговоры...

Естественно, вы можете «утвердить» или «не утвердить» предложения зама, но обязательно должен быть список вопросов, по которым ваше согласие дается автоматически, хотя по началу этот момент все-таки нужно контролировать. Лишь так можно научить исполнителя принимать самостоятельные и правильные решения.

На определение основных качеств первого помощника много времени не понадобиться, но зато вы получите профиль потенциального кандидата. Как это реализовать?

Шаг № 1. Запишите, какие у второго лица должны быть компетенции, затем разделите их на три составляющие:

• важные для достижения стратегических целей;
  
• необходимые для ежедневной работы, но не критической;
  
• практичные, хотя не определяющие успешность выполнения задач.

Шаг № 2. Вычеркните из списка качества, которые совпадают с вашими сильными сторонами — зеркальное отображение будет лишним. Ведь через какое-то время с «клоном» практически всегда возникают разногласия и проблемы. Другими словами, в требования включите свойства, не имеющиеся или не особо развитые у вас.

Шаг № 3. Особое внимание сконцентрируйте на компетенциях необходимых для выполнения задач, которые вас тяготят или нужные, но не особо важные. Например, вы разрабатываете стратегические направления и контролируете их реализацию, а ваша «правая рука» занимается их рутинной поддержкой, требующей скрупулезности.

Шаг № 4. После того, как определились с теоретическим портретом потенциального заместителя, нужно протестировать качества реальных кандидатов:

• основные компетенции — учебно-познавательные, информационные, коммуникативные;
  
• приоритеты в направлениях деятельности;
  
• мотивацию;
  
• соответствие вашим и корпоративным ценностям.

Важно: не рассматривайте кандидатуры даже самых сильных в вашей компании или на рынке профессионалов, у которых репутация спецов по интригам или склонных к передаче информации (сплетням).

Прежде чем официально оформлять человека — обязательно ознакомьте его с требованиями к должности. Передайте официальный список функциональных обязанностей, а также озвучьте и объясните их.

Если кандидат без опыта работы на аналогичной должности, то сделайте сноску на неумение пока руководить людьми и, может быть, неполные знания специфики работы. Поэтому разбейте возрастание ответственности, полномочий и спроса на этапы. Конечно, во всех компаниях (в зависимости от направления деятельности) обязанности варьируются, но есть главные постулаты.

Первый помощник должен:

• раньше всех являться на службу, контролировать своевременный приход сотрудников... и последним уходить, сдав охране помещение;
  
• быть главным претендентом на сверхурочную работу, в том числе в выходные;
  
• ставить текущие задания (но не определять магистральные планы и направления — это ваша задача);
  
• до самых мелких нюансов знать все профессиональные тонкости;
  
• контролировать качество и своевременность выполнения задач;
  
• быть вежливым с подчиненными и не сводить счеты, увольняя хороших, но неугодных ему людей (читайте также: как произвести хорошее впечатление) ;
  
• пользоваться уважением;
  
• никогда не произносить слов «я сказал» или «я решил»;
  
• трудиться больше и лучше всех, кроме вас.

Назначив заместителем человека из числа лучших спецов, помогите ему утвердиться в новом статусе. Ведь достаточно часто наблюдается ситуация: одни сослуживцы его воспринимает «панибратски», как бывшего товарища, а другие — считают ниже своего достоинства подчиняться «вчерашнему» коллеге. Словом, саботируется второе лицо, причем это происходит и открыто, и исподтишка.

Таким образом, зам оказывается между двумя огнями и стоит перед дилеммой. Например, как себя вести с друзьями — поговорить на чистоту или просто порвать; намекнуть опытным специалистам, что он рассчитывает на их поддержку или наоборот дать понять, что не нуждается в советах... Словом, ваша «правая рука» испытывает двойное давление — «сверху» (ваше) и «снизу» (теперь уже своих подчиненных).

Для успешного становления ему необходим надежный тыл. Есть несколько способов, утвердить авторитет своего заместителя. Первый, пусть это формально, но обязательно должна прозвучать фраза: «Выполняйте его распоряжения, как мои собственные». Второй, хорошо действует предложение: «Я предполагал принять такое-то решение, но первый помощник привел аргументы и переубедил меня». Третий, даже если вы чем-то недовольны или с замом возникли разногласия — оставляйте это за закрытыми дверьми своего кабинета. Иначе коллектив слушать его никогда не будет, и по любому вопросу люди станут апеллировать к вам.

Существует 6 основных источников проблем. Их можно разделить на три группы: «виноват вышестоящий начальник» (первые две), «жизненные обстоятельства» (третья), «виноват зам» (последние три).

Я не знал. Новоприначенные первые помощники могут допускать ошибки, связанные с недостатком знаний и опыта. В таком случае «разнос» будет неэффективным — надо учить. Тут вопросы руководитель должен задавать самому себе: как случилось, что работу поручил человеку, который (по недостаточности опыта) не может с ней справиться; почему не объяснил все в деталях; почему не осуществлял постоянный контроль и не оказал помощь?

Сделай то, не знаю что. Второе лицо может запутать сам шеф. Необходимо детализировать распоряжения, если в производственном процессе наметились изменения. Приказы не должны противоречить опыту и ожиданиям подчиненного. Объяснение: заместитель считает, что какой-то процесс должен идти стандартным порядком. Он ждет обычного, знакомого результата и при первых отклонениях впадает в замешательство: допускает промах за промахом.

Давление обстоятельств. Время от времени у всех возникают какие-либо служебные проблемы. Но когда к ним приплюсовываются семейные неурядицы, то это начинает отражаться на результативности. Есть несколько критериев, по которым можно определить состояние первого подчиненного:

• участившиеся телефонные звонки;
  
• машинальное царапание рисунков в деловом дневнике, на оборотах документов;
  
• отказ от обеда;
  
• новая манера поведения (сдержанная или даже замкнутая).

Нужно ли вмешиваться? Однозначного ответа нет. Но по-человечески попробуйте временно уменьшить заму нагрузку, возможно, чуть освободившись, он быстрее решит все личные проблемы и вернется к выполнению своих обязанностей. Если это не поможет, остается конфиденциальный разговор, но лишь в том случае, когда вы серьезно намереваетесь помочь. Чаще всего проблемы связаны или с поведением детей-подростков, или финансовыми затруднениями, или здоровьем.

Понадеялся на русский «авось». Ошибки, порожденные беспечностью, чаще всего присущи молодым заместителям. Как вчерашние подчиненные, они уверены, что вы проконтролируете выполнение задания. Если же после первого-второго серьезного разговора человек не поймет, что к чему, то продолжать сотрудничество не имеет смысла.

Ему все равно. Если человек заняв должность второго лица успокоился и больше «не горит» работой, а считает, что теперь пусть трудятся другие, то он представляет большую угрозу для результативности и общих показателей. Ведь безразличие и безделье заразны, плюс ведут к грубым ошибкам.

Аврал в радость. Бывает, зам откладывает выполнение важных задач в долгий ящик. Кода же наступает время «Ч», то помощь сотрудников — это как само собой разумеющееся. В таких случаях есть смысл особенно внимательно понаблюдать за первым помощником. Нередко за подобными действиями стоит некомпетентность, и/или нежелание выполнять свои обязанности. Убедится просто: поручите какое-то задание, установите сжатые сроки и разрешите обращаться к вам за помощью, но при этом под любым предлогом уклоняйтесь от детальных советов. Результат будет просто потрясающий. Понятно, такой специалист не пригоден для данной должности.

Я намерено не говорила о ситуациях, когда ваша «правая рука» не может или не хочет: понимать босса, быть союзникам, провоцирует нездоровые разговоры (сплетни), обсуждает вас и работу коллектива... Тут нечего и сомневаться — вы ошиблись при выборе заместителя и надо максимально быстро его сменить.

Лада Андреева, блог «Управление карьерой, временем и людьми»