{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Максим Тимофеев

Стресс ведет к принятию плохих решений. Как их избежать?

Оригинал. Автор: Рон Каруччи — соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Переводчица – Виктория Рыбакова, core команда deep mind, участница сообщества deep mind.

ТГ–канал deep mind про развитие лидеров и команд через практики осознанности и психологию.

Резюме:
В трудные моменты мы рефлекторно сужаем и упрощаем наши действия до крайностей "все или ничего".
Если нам нужно сообщить кому-то плохие новости, мы говорим слишком жестко или, наоборот, уходим в расплывчатые формулировки. Мы либо слишком многое делегируем, либо пытаемся сделать все сами. Полностью отдаемся инстинктам, или застреваем в чрезмерном анализе.
Но в мире не существует сложных задач, для которых есть только два возможных решения. Как только вы обнаружите, что разрываетесь между двумя крайностями, предположите, что оба варианта ограничены и продиктованы вашим стрессовым восприятием, сделайте шаг назад и создайте более широкий спектр возможностей. Именно так вы найдете оптимальное решение.

Старший менеджер по продажам, которую я назову Даниэлой, расстроена. Она работала над тем, чтобы делегировать больше полномочий своей команде. К ее огорчению, многие с трудом принимали предложенный ею уровень свободы – даже несмотря на то, что сами просили об ответственности.
Раздраженная, она сказала мне: «Думала, что делегирование должно освободить меня, чтобы я смогла делать больше собственной работы. Но каждый раз, когда они не выполняют задачи, которые я передала, у меня уходит в 2 раза больше времени на наведение порядка, чем если бы я делала это сама». Измученная неудачей в одной из крайностей, ее естественным побуждением было вернуться к другой.

Как показывают исследования в области принятия решений, мозг в стрессовой ситуации реагирует более остро, чем обычно. Это означает, что лидеры в стрессе прибегают к бинарному выбору, ограничивая доступные им варианты. Столкнувшись с непривычными условиями, в которых наши проверенные стратегии не работают, мы рефлекторно противодействуем своей естественной тревоге, сужая и упрощая варианты. К сожалению, попытка навязать определенность неопределенности приводит к чрезмерному упрощению ситуации до черно-белой крайности «все или ничего».

Подобно тому, как ортопед работает с травмами суставов, чьи скованные мышцы нуждаются в увеличении диапазона движения, лидеры должны избегать эффекта «хлыста», когда они мечутся между полярностями. Они должны научиться увеличивать свою «амплитуду движения» или диапазон мышления при решении задач под давлением. Это дает более эффективный набор вариантов, из которых можно выбирать.

Пример из 4 типичных стрессовых ситуаций

Делегирование важной работы
Это проблема Даниэлы, и она очень распространена. Многие лидеры не умеют делегировать и склонны не отпускать до конца контроль, потому что неудача сотрудника заставит и их выглядеть плохо. Еще более коварный страх заключается в том, что успех сотрудника может сделать лидера не столь значимым!
Поэтому лидеры цепляются за свой авторитет и контролируют слишком многие детали. Но в конце концов, такая ситуация становится чересчур напряженной, и под давлением времени лидеры вынуждены дать людям шанс большей самостоятельности. Тогда они с безудержным оптимизмом заявляют: «Я вам доверяю» и позволяют сотрудникам пробиваться к цели без поддержки, с ограниченными перспективами и опытом. В большинстве случаев это не делегирование, а просто сваливание работы на другого.

Объем полномочий, которые делегирующий передает, должен соответствовать навыкам и готовности делегируемого в данной ситуации. Это начинается с четкого разговора между лидером и сотрудником, в котором проясняются ожидания, честно оценивается, что сотрудник готов взять на себя, и объясняется, как лидер будет продолжать участвовать в процессе. Слишком часто чувство срочности заставляет руководителей пропускать эту важную подготовку. Но на самом деле, чем более срочным является проект, тем тщательнее должны быть спланированы делегируемые полномочия.

Такой подход помог бы Даниэле не ограничиваться полярными альтернативами «отдать все» и «делать самому». Вместо этого Даниэла могла бы спросить себя: «К каким частям этой задачи мои люди готовы и достаточно уверены, чтобы взять их на себя? И какую роль я должна сыграть, чтобы это было сделано?».

Сообщение неприятных новостей
Одна из самых стрессовых задач лидера – доносить до людей разочаровывающие известия. Две крайности, между которыми прыгают лидеры в ней — это чрезмерная прямота и чрезмерная дипломатичность. Я видел, как лидеры тратят драгоценные минуты на длинные, запутанные преамбулы, призванные смягчить удар. А также видел, как они решали, что просто «сорвать пластырь» — это лучший способ сообщить плохие новости.
Ни один из этих вариантов никогда не работает. Это происходит потому, что «смягчение удара» слишком часто включает в себя размытые и неопределенные формулировки, которые оставляют слушателя встревоженным, но не понимающим, что он услышал. При подходе «срывания пластыря» обычно используются резкие, осуждающие, а иногда и унизительные выражения, которые заставляют слушателя больше сосредоточиться на оскорбительном поведении лидера и самозащите, чем на том, что было сказано по существу.

Принятие высокорискованных решений
При принятии рутинных решений большинство руководителей относятся к одному из двух лагерей: лидер, который «доверяет своему чутью», делая выбор на основе интуиции, и лидер, который «анализирует все», хочет получить множество данных для обоснования своего выбора.
Обычно предпочтение лидера одного из этих подходов представляет минимальную угрозу для качества решения. Но стресс, вызванный принятием решения с высокой ставкой, может спровоцировать их на крайние проявления своих автоматических паттернов. Интуитивный лидер становится импульсивным, упуская критические факты. Аналитический лидер парализуется данными и не может принять никакого решения.
Правильное сочетание данных и интуиции укрепляет шансы на успешность решения. Для этого четко определите риски, изучите имеющиеся данные, выявите противоречивые факты и обсудите их с заинтересованными сторонами (особенно с вышестоящим руководством). Таким образом вы сможете убедиться, что ваши интерпретации совпадают. Попросите совета у других людей, которые сталкивались с подобными решениями. Затем примите решение.

Решение хронической проблемы
Руководителю, испытывающему стресс и столкнувшемуся с хронической проблемой, часто кажется, что единственные варианты — это либо (1) яростно отстаивать предлагаемое решение с непреклонной уверенностью, либо (2) предлагать идеи очень косвенно, чтобы не показаться властным и побудить команду взять на себя ответственность за принятие решения.
Проблема, опять же, заключается в том, что ни одна из этих крайностей не работает достаточно хорошо. Если люди чувствуют, что лидер проявляет авторитаризм и догматизм, они не будут вовлекаться, независимо от достоинств идеи лидера. Если же руководитель не формулирует четко свою позицию, сотрудники тоже не будут бороться за то, чтобы попробовать реализовать его идею.

Сочетание убежденности и открытости создает условия для участия других в выработке решения сложных проблем, которое основывается на видение лидера, но разрабатывается совместно. Это заряжает энергией и лидера и команду, подготавливая организацию к реализации плана в жизнь.
Содействуйте проведению именно таких собраний. Уточните, насколько серьезная проблема, какие решения уже потерпели неудачу и почему. Проясните свое желание, чтобы команда искала выход вместе с вами. Дайте понять, что вы разрабатываете именно новые идеи, а не обновленные версии старых. Составьте общий набор измеримых критериев успешного исхода ситуации. Предложите команде презентовать свои идеи и на равне представьте свои. Оцените все предложения по установленным критериям, и, что самое важное, раскройте гипотезы, лежащие в основе этих идей.

В мире не существует сложных задач, для которых есть только два возможных решения

Рон Каруччи

Чем более стрессовыми являются обстоятельства, тем больше пользы лидеру может принести наличие широкого спектра вариантов для выбора. Обращение к крайностям может создать ложное ощущение комфорта в данный момент, но в конечном итоге привести к катастрофе.
Как только вы обнаружите, что разрываетесь между двумя крайностями, решите, что обе они ограничены, сделайте шаг назад и создайте полутона. Именно там вы, скорее всего, найдете оптимальный выбор.

Мы решили перевести эту статью, так как она детально показывает, как лидеры принимают плохие решения в сложных ситуациях. Формировать более точное понимание человеческой природы действительности крайне важно, однако сами по себе знания мало что меняют. Особенно под давлением мы действуем в достаточно автоматическом режиме и не можем применить новые стратегии на практике.

Поэтому мы в deep mind обучаем лидеров и команды развивать навык осознанности. Именно он помогает заметить свою автоматическую стрессовую стратегию прямо в моменте ее появления и не действовать импульсивно. Комбинация знаний о физиологии и ее влиянии на нашу жизнь и осознанности действительно поможет снизить стресс и избежать упрощенных решений.

Программы развития осознанности для лидеров и команд.
Телеграмм-канал deep mind.

0
3 комментария
Грачев Иван

стресс зло, стараться избегать его

Ответить
Развернуть ветку
Pavel Andreev

А дальше что? Ну ок, будем обращать внимание

Ответить
Развернуть ветку
Pavel Andreev

Как обычно рекламная статья?

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null