Как не наломать дров

В жизни компании или развивающегося продукта иногда появляется команда, которая работает удаленно, классный аутсорсер или просто все сотрудники перестали помещаться в одно помещение и часть коллег переезжает на несколько сотен метров дальше по улице. Когда это случается, происходит губительное разделение коллектива на “Мы” и “Они”, которое приводит к снижению качества, потери в эффективности общения и как следствие, к отсутствию положительных результатов компании.

Эта статья о том, как избежать типовых ошибок в работе с людьми и сохранить уровень коммуникации на уровне, который приносит результат, даже если команда далеко от головного офиса.

Не работайте с ...удаками.

Как это ни странно, но настроенные процессы, правила коммуникации будут работать только при одном условии - нанимайте и работайте с правильными или скорее подходящими людьми.

Удаленность команды - это в большей степени возможности, а не проблема компаний. Если раньше расстояния и местоположение играли роль в процессе поиска сотрудников или профессионалов, то теперь при наличии стабильного интернета, команда даже на Луне решит нужную задачу. Более того, часто и себестоимость работы с удаленной командой ниже. Не нужны ни офисы, ни техника, ни фиксированное рабочее время. Но даже лучшие люди нанимаются и работают удаленно только, когда этот процесс организован определенным образом.

В российской ментальности до сих пор сформировано представление о том, что люди работают именно так как ими управляют. Такое правило российского менеджмента, к сожалению, верно для классических команд, которые работают под присмотром руководителя каждый день. Например, Александр Фридман, один из самых уважаемых и авторитетных российских бизнес-консультантов пропагандирует жесткий контроль, наказания и минимизацию контактов с подчиненными.

В работе с удаленными командами такой подход не работает. Как говорится, всеми можно управлять, но не всеми нужно. Не будет времени на то, чтобы моментально дать и получить обратную связь, не будет возможности строить рабочие отношения на ежедневной основе, не будет общения уровня “глаза в глаза” или шуток за чашкой кофе.

Результат работы удаленной команды (или отсутствие) - это часто единственное с чем работает руководитель или менеджер продукта. Организация процесса внутри такой команды отдается на откуп самой команды, чтобы работа была эффективной. Поэтому наличие подходящих людей, которые готовы, хотят работать и делают это профессионально без неусыпного надзора - определяющий фактор успеха.

Человеческий фактор в работе организаций остается недооцененной до сих пор составляющей, на которую смотрят в последнюю очередь. Однако последствия игнорирования этого момента загоняет проекты в тупик.

Люди делают бизнес, поэтому назначьте на работу с удаленной командой в связку подходящего человека. Например, с командой разработчиков работает маркетолог, так как отвечает за тонкую связь между ними и конечными клиентами компании. Если разработчики напишут идеальный код программы или приложения, но сделают это без учета специфики целевой аудитории, то вероятно таким продуктом нельзя будет пользоваться.

Мишель Пелусо, директор по маркетингу компании IBM придумала и использует удачную метафору, которая помогает понять принцип взаимодействия с удаленными командами, по части кто и когда должен работать с ними. Основные точки соприкосновения команд и людей она называет “шестеренками”: “Если перед нами стоит набор определенных целей, с какими командами нужно взаимодействовать? …. Вы пытаетесь разбивать людей на маленькие команды, а затем думаете, каким образом они могут начать взаимодействовать с другими шестеренками.” Благодаря такому подходу снижается количество необходимых встреч, обсуждений, а те коллаборации, которые случаются - проходят наилучшим образом.

Общаться с удаленными командами нужно много и даже чуть больше, чем кажется. Шон Джункан из компании ProductPlan и вовсе утверждает, что важно воспитывать культуру, в которой коммуникации с удаленной командой воспринимаются не как “очередное никому ненужное совещание”, а как важная точка контакта, во время которой можно не только получить новую информацию, но и оставаться сфокусированным на цели, чувствовать энтузиазм или настроение и выявлять проблемы на ранних стадиях.

Удаленным командам, особенно в больших организациях легко почувствовать оторванность от “головного офиса”. Изменения законодательства, сбои в работе, нарушения контрактов или выход за рамки согласованного бюджета доходят до удаленной команды дольше или информация искажается по пути.

Важной функцией человека, который отвечает за коммуникацию с удаленной командой будет создание атмосферы, в которой он сам подает пример правильного поведения в ситуации и быть доступным для обратной связи и любой помощи. Это особенно актуально, когда у создаваемого продукта горят сроки, инвесторы требуют отчета или отсутствие результата держит другие команды. В данном случае следует вспомнить метафору с шестеренками, чтобы представить как это работает.

Кроме того, наличие коммуникации важно даже если работать классическим каскадным методом управления проектом, ну, а уж если применять Agile, то без постоянного общения и вовсе ничего не получится. На эту тему есть отличная переведенная статья “Как объяснить бабушке, что такое Agile за 15 минут с картинками”. При работе с удаленной командой необходимо запастись временем для того, чтобы постоянно коммуницировать с ней и вовремя помогать развитию проекта или продукта активным участием.

Если же удалось соблюсти эти три элемента: наняты профессионалы, в связку к команде назначен подходящий человек, а также с удаленной командой общаются много и постоянно поддерживают обратную связь, - можно быть уверенным, что работа над любым проектом будет развиваться прогнозируемо, а реакция на отклонения будет моментальной, вовремя избежать крупных затрат или потерь. Однако учтите, что дьявол в деталях, поэтому ниже речь пойдет о некоторых прикладных инструментах и способах, которые позволят поддерживать работу такого механизма в нужном ритме.

Видеозвонки

Если есть возможность проводить встречи с удаленной командой с применением видеосвязи - делайте это не задумываясь. С помощью этого нехитрого инструмента можно быстро понять как дела обстоят на самом деле, какое настроение у “удаленных” коллег и вовремя отреагировать на негативные изменения.

Людям свойственно расстраиваться, обижаться или создавать напряжение, которое мешает работе. Нередко назревающий конфликт, например между маркетингом и финансовым отделением или продажами и юристами - тяжело выявить из переписки или во время телефонного разговора. Во время личной встречи, когда видно друг друга - эти отклонения быстро проявляются и руководитель проекта обязан отслеживать и разруливать их.

Видеосвязь - нечто среднее, позволяет увидеть уровень боевого духа команды, зафиксировать реакцию на изменения или сдвиг сроков.

Фокусировка на цели

Начать работу удаленной команды следует с определения целей и задач. Рабочий процесс в руках профессионалов будет результативным, если цели команды выровнены по целям компании. Проще говоря, приоритеты определяются по принципу: приближает ли выполнение конкретной работы к цели компании и понятно ли каким именно образом.

Ретроспективный разбор

Команды остаются эффективными, если существует культура совместной “работы над ошибками”. Периодический взгляд на путь, который удалось пройти и определить какие действия команды были успешными, а какие нет - часто определяет успех будущий.

Работа удаленных команд без честного разбора предыдущего опыта и определения допущенных ошибок заводит в тупик. Так происходит из-за возможных взаимных претензий, действий конкретных людей или серьезных просчетов, которые привели к отсутствию результата. Часто такая ситуация возникает, если команда работает на аутсорсе. Когда сторонний подрядчик вовремя не получит информацию о том, что было сделано плохо, не было учтено или привело к срыву сроков, путь к дальнейшему сотрудничеству будет закрыт.

Тяжело признавать ошибки и выносить их на обсуждение. Поэтому формирование соответствующей культуры - важная задача руководителя проекта. Чтобы эти разборы полетов не превращались в публичное осуждение, процессом такого разбора следует управлять и отделять людей от самих ошибок.

Ретроспектива нужна не для наказания виновных, а для поиска точек роста и узких мест проекта. Поэтому ретроспективная встреча - это регулярная задача для своевременного внесения изменений в процессы.

Вот здесь отличная статья на habr по тому, как лучше всего проводить такие встречи.

“Околоработы”

На работе при личном общении допускаются шутки и разговоры на околорабочие темы. Все мы люди. Такое явление на работе снимает напряжение, создает крепкие коллективы и объединяет людей на ином уровне. Поэтому важно сделать так, чтобы удаленные команды оставались вовлечены в этот процесс. Общие чаты или корпоративный портал с помощью отдельного раздела легко решает эти задачи, где ведутся обсуждения, выкладываются смешные картинки или люди договариваются о совместном походе в кино. Про юмор в команде отлично написано в статье Антона Бахарева “Роль юмора на работе и в бизнесе”.

История про "Мы и Они" и переезд на 800 метров от коллег случился со мной во время работы в компании "Содействие", к сожалению, мы потеряли 4 года перед тем как поняли, что все можно было делать намного эффективней. Теперь, общаемся каждый день ;) Не повторяйте наших ошибок, будьте сильнее и общительнее.