Центр Командных Компетенций
Уверена, многие HR-специалисты узнают в этом тексте ситуации из своей рабочей действительности.
В своей каждодневной практике я часто слышу следующую фразу от руководителей HR на предприятиях: «у нас есть задача работать с вовлечённостью». В этот момент я обычно задаю вопрос «во что собираетесь вовлекать»? И тут наступает длительная пауза – процессор в голове собеседника резко подвисает. Хотя этот вопрос является ключевым, и ответ на него позволяет понимать и сроки, и инструменты, которые помогут прийти к результату.
Во что же нынче модно вовлекать: - в безопасность труда, - в ценности компании, - в изменения, - в инновации, - в бережливое производство (нужно отметить, что начинают вовлекать в это направление, когда уже есть устойчивая ненависть к контурированию и всему, что связано с 5S).
Каким образом ставится задача?
Глазами HR это выглядит примерно так - приходит топ-менеджер и говорит: «Нам нужно 5 картошек, 3 лука, 6 помидоров». И все, больше никаких объяснений не будет.
Нужно осознавать, что при этом в запасе чаще всего есть только «джентельменский набор», наиболее распространенный на предприятиях: корпоратив, внутренняя корпоративная газета и какая-либо спартакиада.
Предлагаю разобрать развитие событий на примере вовлечения в процесс безопасности труда.
По опыту знаю, что у нас плохо работает вовлечение в процесс безопасности самого себя (и это проявляется во многом, начиная с того, что многие просто не пристёгиваются, находясь за рулем автомобиля), но великолепно работает вовлечение в процесс безопасности другого человека.
Поэтому у нас хорошо работает ответственность за кого-то. Один рабочий присматривает за другим, но не за собой.
Предположим, на предприятии есть правило «без каски на территории находиться не принято». Данное правило закрепляется штрафами, и начинается следующий «веселый» этап, когда сотрудники вместо соблюдения правила ищут путь, как его не соблюдать и при этом «не попадаться».
Понятно, что ни к чему хорошему подобные вещи не приводят, и результата от подобного «вовлечения» ждать не приходится.
Мы постоянно наблюдаем типичный процесс «хождения по граблям» - когда штрафами заставляют исполнять те или иные указания. Результат, естественно, нулевой. Топ-менеджеры не получают свои цифры, а HR задумываются над более эффективными инструментами вовлечения.
Привлечение специалистов начинается только тогда, когда сами уже «обожглись», и у людей уже сформировалось отвращение к определенным правилам.
Что же можно посоветовать, и какие инструменты предлагаются нашей командой?
Хорошим решением в подобных ситуациях является внедрение драйверов, а именно - 4 драйвера вовлечения (механизм вовлечения, на основе которого строится и диагностика, и коррекция, и комплексное планирование):
1. Смысл. Люди хотят знать, зачем им «вот это самое», что от них хотят. И пока ответ на этот вопрос не найден, движения в эту сторону можно не ждать. А для этого необходима работа топ-менеджеров, PR, работа с «молодежкой». Вообще для топ-менеджеров это целое открытие, что им и самим нужно над этим работать, а не ждать готовых решений от HR-специалистов. Вслед за этим открытием идёт другое – нужно уделять этому время, и своё внимание. Но когда? «Ведь у нас елки».
2. Видение. Тут проявляется культура двойных стандартов. Когда люди с недоверием относятся ко всем нововведениям. У них формируется стереотип «да знаем мы, чем всё закончится». Поэтому люди не хотят туда идти, им там просто не нравится.
3. Эмоции. Как сделать эту территорию смыслов чуть более привлекательной или реалистичной – это большая задача. Ведь сделать так, чтобы люди побежали – не сложно, с помощью мотивации, страха или праздника. Результат – это работает буквально несколько дней и потом все замирает.
4. Действия. Из этого рождается годовая программа для топ-менеджеров и HR, в которой первые понимают свою роль в процессах. Они понимают, что вовлечённость сотрудников – это отражение их (топ-менеджеров) вовлечённости и отношения к работе. Речь не о проведении разовых акций, а о планомерной работе, в результате которой появляется необходимый результат.
К чему всё это? А к тому, что достичь устойчивого результата, создать новые нейронные связи в головах людей возможно только при постоянной работе вовлечения с помощью выше перечисленных драйверов. Так во что же вы собираетесь вовлекать своих сотрудников?