«Спроси маму» — книга про то, как не набить шишек из-за неверной оценки своей идеи

Краткое изложение книги Роберта Фицпатрика «Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все вокруг врут».

Большинство стартапов погибает из-за того, что за их продукт не готово платить достаточное количество клиентов. Это уже аксиома.

Название "The Mom Test: How to Talk to Customers and Learn If Your Business is a Good Idea when Everyone is Lying to You« в переводе от Альпины звучит как »Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?«. Забавно, но в переводе названия заложена главная ошибка, вокруг которой построена книга. Фицпатрик предлагает »узнать, хороша ли идея твоего бизнеса«, а переводчик стремится »подтвердить свою правоту". Так в чем разница?

Как только ты расскажешь свою идею маме, ты сразу услышишь ее субъективную оценку через призму богатого опыта и любви к тебе. Неплохой подход, чтобы не расстраиваться из-за подколок со стороны красотки-одноклассницы, но когда идет разговор о делах, нужно собрать максимум объективной информации. Это просто — надо не рассказывать о своей идее, а узнавать, что на самом деле происходит в жизни твоего клиента, чтобы понять, какие его «боли» и каким образом ты можешь закрыть. Принципы такого разговора автор и назвал «Тест для мамы»:

1. говорить с клиентами об их жизни, а не своей идее
2. спрашивать о конкретных вещах, которые произошли или происходят, а не об их взглядах и мнениях на перспективу
3. меньше говорить, больше слушать

Хорошие вопросы дают знания о реальности, в которой существует клиент, о его проблемах, приоритетах, ресурсах и ограничениях. В ответ на такой вопрос мы получаем не мнение, а факт! Например, «это очень важно» — мнение клиента о проблеме, а «двое сотрудников тратят на сверку отчетов по 10 часов в неделю» — факт. Что же нам нужно узнать?

1. есть ли потребность/проблема — Почему Вас это беспокоит? Каковы последствия этой ситуации? Расскажите мне подробнее, что произошло в последний раз?
2. какие ресурсы тратятся на ее решение (это важное ограничение для потенциального продукта, т.к. с новым продуктом клиент должен тратить меньше ресурсов или получать значимо лучшее качество решения) — Как Вы решаете проблему сейчас? Расскажите подробнее, каков алгоритм Вашей работы? Сколько рабочего времени/денег Вы тратите на решение? Как решение проблемы улучшит Ваши результаты?
3. возможные альтернативы (во-первых, знание альтернативных продуктов расширяет представление о рынке; во-вторых, то, как активно клиент искал и пробовал альтернативы говорит, насколько в действительности серьезна его потребность, а для создания правильного продукта важно отделять крупномасштабные и дорогостоящие проблемы от тех, с которыми клиент готов мириться) - Какие решения применяли раньше? Почему остановились на текущем? Ищете ли альтернативное решение прямо сейчас? Если нет, то почему?
4. приоритет разработки функций (отделить жизненно-важные функции от красивых «бантиков») — Зачем нужна эта функция? Какие действия сможете выполнять с ее помощью? Как справляетесь без нее? Нужно добавить ее незамедлительно или можно позже? Как она впишется в Вашу работу?
   
5. заинтересованные лица (не всегда заказчик, пользователь продукта и спонсор — это одно и то же лицо, например, использовать продукт могут ученики, устанавливать требования будут учителя, а оплачивать Министерство образования) — С кем еще мне следует переговорить? Кто будет финансировать покупку?

Вопросы выше — скорее для B2B-продуктов, но могут быть легко адаптированы и под B2C.

В ходе приятного разговора легко отклониться от фактов и получить ошибочную картину происходящего в бизнесе клиента. Успеху разговора могут повредить:

• комплименты. Когда комплименты идут от потенциального клиента — это часто способ сгладить углы, чтобы не говорить неприятную правду, или завершить разговор («да, нам нравится идея, обратитесь, когда выпустите на рынок»). Комплименты от будущего создателя продукта могут вызвать у клиента желание скрыть несовершенство текущего решения проблемы, не разочаровать собеседника
  
• болтовня. Расплывчатые утверждения (обычно, всегда, никогда), обещания (сделаю, поступлю так), гипотезы (могу, мог бы) внушают ложную уверенность в понимании ситуации, проблем и намерений собеседника. Когда в ход идут общие слова, люди склонны говорить о том, как хотели бы поступать, а не как поступают на самом деле.
• обмен идеями. Если активно рассказывать свои идеи, «питчить» собеседника, то легко потерять его интерес из-за напористой продажи, или вынудить его говорить приятные для нас вещи вместо рассказа о реальной ситуации. Может быть удивительно, но идеи от собеседника тоже обычно не важны, т.к. в начале пути наша задача — понять реальные потребности, мотивацию, ограничения собеседника, а не его представления о том, как будет прекрасно реализовать ту или иную функцию.

Если нет четкого представления, кто клиент, то появится слишком много вариантов действий, а разнородные отклики не позволят выбрать правильный вектор развития. Вместо отличного продукта под конкретную целевую аудиторию получится посредственный продукт под широкую ЦА. Менеджер продукта будет ломать голову над приоритизацией, а различные группы пользователей долго ждать требующихся им функций и разочаровываться в продукте.

Если продукт уже запущен, то для выбора наиболее перспективных клиентов можно просто сосредоточиться на тех, кому продукт уже нравится, повышать их удовлетворенность и LTV, постепенно, за счет новых функций и рынков, наращивать аудиторию.

На старте можно выделить достаточно широкую аудиторию, пообщавшись с отраслевым экспертом, это позволит систематизировать свои представления о рынке.

Выбрав начальную группу потенциальных клиентов, нужно определиться с целевым сегментом с помощью следующих вопросов:

1. Почему они хотят, чтобы он появился? В чем их цель или проблема?
   
2. Что эти люди делают сейчас, чтобы добиться цели или справиться с проблемой?
   
3. Мотив есть у всей группы или только у ее части?
   
4. Какие люди, входящие в эту группу, больше всего хотят, чтобы моя идея была реализована?
5. Все входящие в группу или только часть из них купят/ будут использовать продукт?
6. Каковы дополнительные мотивы?
7. Какие другие группы людей имеют схожие мотивы?

Нужно получить из широкой аудитории определенные сегменты, которые слабо пересекаются, имеют потребности, схожие внутри сегмента и различные с другими. Например, из широкой аудитории «ищущих новую работу» можно выделить сегменты «программист с опытом 2 и более года, живущий или готовый переехать в Москву» и «специалист строительной специальности 4 разряда и выше, ищущий работу вахтовым методом».

После выбора перспективных сегментов, необходимо выяснить, где искать их представителей. Если это не представляется возможным — сегмент вряд ли полезен.После того, как есть пары "клиентский сегмент — где его искать", в первую очередь, сосредоточиться на тех из клиентов:

• кто может принести максимальный доход
• с кем легко установить контакт
• кто каким-то образом поможет вам развить бизнес (связи, экспертиза, аудитория и т.п.)

После знакомства с потенциальным клиентом, нужно обозначить ему, о чем будет разговор. Следует описать:

1. Видение — кто Вы, какую значимую проблему решаете, на какую тему предлагаете оригинальный взгляд, или какую отрасль хотите оживить. Не говорите ни слова о конкретной идее! У нас команда с большим опытом аналитики данных и ML, хотим применить свои навыки для быстрого анализа качества трафика для крупных рекламодателей и рекламных сетей.
2. Формирование ожиданий — упомянуть, на каком этапе находитесь, и (если это правда) дать понять, что не собираетесь ничего продавать собеседнику У нас есть хорошее техническое решение для анализа данных в высоконагруженных системах, но в другой индустрии. Сейчас ищем правильный подход к рекламе, нащупываем полезный для рынка продукт.
   
3. Слабости — расскажите о своих слабых сторонах, проблемах, с которыми столкнулись, и о вопросах, ответы на которые ищете Но нам не хватает экспертизы в аналитике трафика и специфике технических требований рекламных сетей.
   
4. Значимость — покажите будущему собеседнику, как значим он и помощь, которую он может оказать Как создатель рекламной сети, Вы можете в ходе короткого разговора очень сильно продвинуть нас в понимании потребностей индустрии.
   
5. Просьба — попросите о помощи. Найдется ли у Вас время для беседы в ближайшие 2 недели?
   

Перед встречей должно быть четкое представление, что узнать и каких дальнейших шагов добиться от собеседника. Если такого понимания нет, то разговор заводить преждевременно.

1. Вместе с командой подготовьте 3 важнейших вопроса. Один из признаков важнейшего вопроса — на него можно услышать неприятный ответ, который заставит изменить планы (например, что потребности, которую должен был решать продукт, у клиента нет). Обдумайте, что может послужить наиболее вероятной причиной неудачи или исключительного успеха потенциального продукта. Какие вопросы позволят уточнить риски?
2. Если в процессе подготовки возникнет вопрос, ответ на который можно получить с помощью «кабинетного исследования» — провести это исследование заранее.
3. Узнайте больше про своего собеседника, его компанию. Сформулируйте, что волнует собеседника и чего он хочет. Это может быть ошибочным представлением, но поможет не упустить важные вопросы. Помните, что надо получить факты, а не подталкивать собеседника к подтверждению своих гипотез.
4. по возможности продумайте идеальный сценарий последующих шагов и желаемых от собеседника обязательств. Если клиент берет на себя обязательства (финансовые, временные, репутационные), то он действительно заинтересован в реализации идеи.

Лучший вариант — это запись разговора, последующий его анализ и выделение важнейших моментов. Если это невозможно, например, у вас быстрый разговор «на ногах» на полях шумной конференции, важно сделать заметки сразу после разговора, можно на диктофон, и потом перенести в более структурированном виде в текст.

Предпочтительно, чтобы во встрече участвовали двое с Вашей стороны — тогда один ведет основной разговор, второй может уточнять упущенные моменты и конспектировать.

При проведении множества интервью важно обеспечить возможность поиска среди ответов по ключевым темам.

Важно фиксировать прозвучавшие имена или названия компаний — это могут быть направления для дальнейших исследований.

Эмоциональный оттенок рассказа лучше тоже отмечать, это индикатор интереса или «боли» клиента.

Если конспектируете письменно, стоит делать это как можно подробнее (автор рекомендует использовать значки для сокращений, варианты приведены в книге)

Анализ результатов встречи по «горячим следам» — очень важный момент, лучше проводить его вместе с командой и при необходимости корректировать для следующего раза как список вопросов, так и манеру ведения разговора.

1. Проанализировать полученные ответы вместе с коллегами
2. Обсудить ключевые моменты и выводы, возможно, переформулировать «большую тройку вопросов»
   
3. Определить, какие вопросы оказались полезными, какие-нет? Что могло остаться без внимания?
   
4. Внести необходимые коррективы в планы

• факты, т.е. конкретная и актуальная информация о том, чем занимается собеседник, зачем и как он это делает (в противоположность информации, которая может ввести вас в заблуждение, — комплиментам, болтовне, мнениям)

• обязательства, демонстрирующие серьезность намерений потенциальных клиентов, поскольку они вкладывают что-то, что имеет ценность: время, репутацию или деньги

• поступательное движение, которое означает, что потенциальные клиенты перешли на очередную ступень воронки продаж и приблизились к покупке (например, прислали данные или установили пробную версию)

Несмотря на небольшой объем, книга достаточно емкая, и я пересказал концепции, которые показались мне наиболее важными. Получился конспект, который лично я уже использую перед встречами, чтобы не упустить важные моменты. Для практики можно скинуть в комментарии идею, для которой вместе попробуем определить, с кем нужно разговаривать, где их искать и какие важнейшие вопросы стоит задать.