Корпоративная культура как новое сектантство | Марк Хлынов & esprezo

Встретились с Марком Хлыновым, основателем компании esprezo, чтобы поговорить про бизнес и формирование корпоративной культуры. Внезапно перешли на разговор о ценностях, душе, Пути, Миссии и сектантстве.

Вопросы задают: Павел Куделин (руководитель AV3.Studio) и Михаил Ковальчук (коммерческий директор AV3.Studio).

Компания позиционирует себя как партнера по коммуникациям для гигантов бизнеса (Сбербанк, Ростелеком и пр.), которым помогает по трем плоскостям:

1. Коммуникационное агентство

Сценаристы и дизайнеры esprezo делают своими руками и мозгами внутренние и внешние коммуникации (презентации, сайты, видеоролики) — все, что угодно, но в первую очередь со смыслом. Сами себя мы называем сутенерами, которые докапываются до сути и помогают топ-менеджерам вытащить смыслы и переложить их в формат коммуникаций для сотрудников, клиентов, партнеров, вообще для кого угодно. Неважно, какая форма и для кого она предназначена, главное, чтобы был смысл.

2. Корпоративное обучение коммуникациям

Тренеры esprezo обучают людей в компаниях, как делать презентации, как выступать, как рассказывать истории, чтобы вдохновлять и мотивировать на действия, как давать обратную связь — все про общение в корпоративном формате. Исторически сложилось, что по большей части (99%) это корпоративный формат.

3. Консалтинг

Эксперты esprezo помогают компаниям с коммуникационной стратегией и корп культурой (формулирование миссии и ценностей, позиционирование бренда и пр.). Это уже консалтинг именно верхне-уровневых задач — помощь топ-менеджерам и первым лицам определиться с глобальным пониманием, куда мы, зачем мы, но в первую очередь, кто мы, то есть с самоопределением.

До ковида esprezo уверено росла. Во время пандемии стало очень тяжело, потому что бюджеты у клиентов заморозились. Затянули пояса, какое-то время было непросто. С февраля 2020 по февраль 2022 компания восстанавливалась, чтобы опять пойти в рост. Как раз февраль и март были прямо рекордные месяцы. А потом опять заморозка — бюджеты урезаются, кто-то отваливается, кто-то вообще уходит из России.

Сейчас снова непросто, но благодаря опыту, который получили на пандемии, компания стала крепче. На сегодня это полностью распределенная команда, все на удаленке. За эти два года сделано многое. Конечно, никто не готовился к сегодняшней ситуации, даже не думали, что такое может быть, тем не менее, руководство esprezo уверено, что сейчас они точно готовы намного лучше к тому, чтобы пережить трудности. Сейчас не такое жесткое падение, и виден свет в конце тоннеля. Пандемия экзистенционально натренировала команду esprezo вообще капитально.

Так что реально продает esprezo?

- Ничего не продает. Вообще слово «продажа» очень странное. В компании свой подход к условным продажам. Они не вкатывают рекламные бюджеты и т.д., потому что 90% клиентов приходят по рекомендации — кто-то где-то услышал, что в esprezo классные ребята.

На самом деле сервисном бизнесе часто так и происходит, это не уникальная история. Конечно, есть компании, которые «впаривают» свои услуги. Например, клиент не образован в юридической сфере, а юридический консалтинг предлагает ему продукты, которые на самом деле ему не очень нужны, может быть, ему нужны другие или подешевле.

В esprezo пытаются на самом деле понять, что болит у клиента, найти решение именно этой проблемы, и предлагают его за вменяемые деньги. Они очень хорошо понимают, в чем хороши, в чем действительно помогают. В компании используют слово «служение» — они служат своим клиентам, делают то, что им действительно помогает. А энергетический эквивалент за это служение — денежки, которые клиенты платят.

На самом деле это не только деньги — клиенты создают компании репутацию, дают позитивные впечатления и эмоции от выполненных проектов, новые вызовы, когда приходят с новыми задачами, которых раньше не было. На первой встрече с клиентами, условном пресейле esprezo всегда в позиции: «Как вам помочь? Что вам действительно нужно? Что у вас на самом деле болит?»

Слово «служение» редко можно услышать в услуговой сфере, чаще говорится про партнерство, дружбу с клиентом. По словам Марка, этот термин помогает ему самому не заиграться, что я крутой и классный, сейчас поставлю супер-ценники, предложу типовые решения. Хотя услуги esprezo объективно дорогие.

Если говорить не про продажи, а про служение, где деньги выступают энергетическим эквивалентом, встает интересный вопрос, что это может быть кроме денег?

Первое, что приходит на ум — это перспективы. Но к ним стоит относиться прохладно, потому что все очень переменчиво. Обещание «дальше будет больше» на бумагу не положишь. Если есть доверие к клиенту, можно работать за перспективы, а если нет — деньги вперед, это нормальные экономические отношения.

Но есть другие варианты, которые понятны сразу из запроса. Например, любым специалистам и предпринимателям помимо денег всегда интересна новизна — вызов, прямо задачка-«неберучка», новый клиент, новая индустрия и т.д. Или интересный человек, с которым интересно поработать. Еще один вариант — возможность протестировать новый продукт, обкатать его. Это важная история для компаний, которые постоянно развиваются. Если в компании регулярно выходят новые продукты, нужны тестовые полигоны клиентов. Также это может быть интересный кейс, который можно положить в портфолио, потом про него рассказывать. Это особенно ценно, потому что в сервисной индустрии много того, что нельзя показывать вовне, иначе расстрел.

Чтобы помочь клиенту с вопросами самоопределения и коммуникаций, нужно в целом видеть компанию. Некоторые говорят, что это единый организм, который действует для достижения цели, другие считают, что люди просто собрались, чтобы зарабатывать деньги. Но это сильно расслоенная история, ее надо пронизать какой-то идеологией, чтобы все не разбежались.

По мнению Марка невозможно понять, чем дышит компания, пока не поговоришь с кучей людей — условно и с верхами, и с низами. У него нет готовой аналогии, организм это или какая-то структура. После разговоров с разными людьми начинает вырисовываться картинка, что между ними происходит. По итогу все равно это набор людей, которые что-то делают вместе, каким-то образом взаимодействуют, и это специфично, то есть присуще именно им. Скорее всего, они на кого-то похожи, но по большому счету все компании очень сильно отличаются друг от друга.

Когда уже немножко разобрался с тем, что в компании вообще происходит, что болит, какие коммуникации нарушены, считываешь из разговоров с людьми, что они хотели бы в итоге, и это сводится все равно к коммуникациям.

Любая модель коммуникаций в компании — это многоуровневая система, на которую можно множественно смотреть. Даже в классических компаниях, помимо обычной иерархии (снизу, сверху, наравне), может быть формальная иерархия и реальная иерархия. Например, второе лицо в компании — серый кардинал, он на самом деле рулит всем бизнесом, или есть эксперт, которого все люто уважают, он прямо лидер мнений. Это очень сильно влияет на то, как он отношения с другими строит. Межличностные отношения между этими людьми тоже очень сильно влияют на всю компанию.

Например, генеральный директор и его подчиненный главный маркетолог между собой дружат, и это очень сильно влияет на то, что с маркетингом в компании все хорошо. Но этот же самый гендир не дружит с директором по логистике, у них постоянные терки. И тогда логистика страдает, все начинают искать причины — функции не так настроены, сотрудники не те наняты, нет хорошего взаимодействия с другими топ-менеджерами. А на самом деле все это полная чушь, потому что директор по логистике просто с гендиром не может нормально общаться.

Иногда esprezo отказывается от работы с компанией, если есть понимание, что не могут помочь, потому что задача не прозрачна. Например, заказчик говорит: «Помогите мне налить кофе», а на самом деле нужно прибить картину к стене. Переспрашивают: «Может, картину прибить?» — «Нет, кофе налить!» — «Нет, мы так не умеем».

Другой вариант, когда путь компании не близкий, их подход не нравится, но сотрудники esprezo вынуждены работать в рамках идеологии клиента.

На самом деле внутри любой компании и вообще в любых взаимоотношениях есть что-то, что тебе не нравится, что ты не разделяешь. Это нормально, потому что невозможно, чтобы компания из 100 человек функционировала идеально, все люди как на подбор, и все, как ты. Такого не бывает. Люди и компании разные, у всех свои отношения. Поэтому важный момент — это принятие. У консультанта, который работает с коммуникациями и с корп культурой, должен быть большой контейнер принятия разности людей, понимание, что у всех свой путь. Эта компания идет своим путем, она не твоя. Если ты хочешь ей помочь, можешь исходить только из тех условий, которые есть — сейчас компания такая, ты ее обратно не родишь. Поэтому если человек не готов работать с этой разностью, у него ничего не получится.

Но значит ли это, что непозволительно не соглашаться с клиентом?

У Марка есть подкаст «Душа компании». После его прослушивания складывается впечатление, что Марк всегда соглашается с людьми, как будто все, что они говорят, ему прямо очень сильно откликается, нравится, подходит, волнует, затрагивает. Возникает ощущение, что и в работе с корп-заказчиком, когда кажется, что он говорит что-то странное, вслух произносится: «Так здорово ты это говоришь!», как будто бы переносится модель взаимодействия в компании на свою собственную коммуникацию с человеком.

Но на самом деле это, наоборот, перенос собственной коммуникации с отдельными людьми на работу в компании. Каждый из нас имеет какие-то личностные особенности. Например, Марк — человек с удивительной возможностью эмпатировать другому. Он может со всем согласиться, понять все глубинные мотивы и очень легко раствориться в другом человеке. Это просто его суперсила — встать в тапки топ-менеджера или владельца компании, которому нужна помощь, очень хорошо его считать, понять и выложить на бумагу ровно то, что он хочет.

Да и зачем эксперту по коммуникациям и корп культуре давать свое мнение, если все, что он должен сделать, это переложить мнение заказчика. Но при этом есть другая сторона — это экспертиза. С точки зрения экспертизы в коммуникациях мнение эксперта важно. Но давать клиенту обратную связь по поводу, например, его продукта или технологий, как минимум, странно: «Слушай, какие-то сварщики у тебя хреновые!»

В подкасте ситуация немножко другая. Марк приглашает туда только людей (и решил это сделать прямо своей мантрой), с которыми очень хочет поговорить, с кем сильно перекликаются позиции, и из которых хочется побольше материала вытащить, чтобы самому чему-то научиться и слушателям дать пользу. Поэтому даже не возникает желания как-то с ними спорить. Марк высвечивает позицию другого человека, он здесь не эксперт, и этот подкаст про гостя, а не про интервьюера. Он может только присоединиться, забыв про свою точку зрения.

В любой компании есть своя философия, которая выражается в том, как работает компания, какими принципами люди руководствуются во взаимодействии и т.д. В классической компании философия в первую очередь разделяется людьми, которые ей владеют (партнерами). А дальше она транслируется команде.

Важно, чтобы команда мыслила идеологически одинаково с владельцем. Это можно назвать пропагандой, хотя это слово сейчас несет отрицательный заряд за счет ассоциаций с нацистским режимом. Но пропаганда работает, если транслируется не фуфел (слово из детства!), а то, во что люди правда верят. Любая корп культура разбивается о персоналии, если лидеры компании не соответствуют её идеологии — декларируется одно, а на деле получается совершенно другое. Поэтому важно, чтобы владельцы и топ-менеджмент в первую очередь через себя это пропускали и показывали пример другим сотрудникам.

Для этого нужна очень плотная коммуникация, чтобы люди все время находились в поле идеологии. Это может являться ограничивающим фактором, потому что очень сложно таких людей набирать и удерживать.

Поддерживать это можно разными способами, и прежде всего своим примером. Люди общаются с идеологами философии компании, и, если им что-то нравится, начинают это копировать, учиться, перенимать. Это быстро работает. Также можно использовать внутреннее обучение, где философия и ценности транслируются.

Например, в компании esprezo у продакшен, сценаристов и дизайнеров есть регулярные тренировки раз в неделю, где симулируются встречи с клиентами. Это классно работает. На внутрикомовских встречах ребята пропитываются философией компании. Есть документы, где прописаны ценности.

Несколько лет назад многие сотрудники, Марк в том числе, сделали татуировку со словом «esprezo» и одной из 6 ценностей компании, например, «Развивайся!». Причем их никто не заставлял, просто предложили команде, и многие откликнулись. Пригласили двух тату-мастеров в офис, и они набивали всем желающим. Тем, кто не хотел делать татуировку, сделали переводные татушки. И еще заказали браслетики, где тоже написана одна из ценностей, которая откликается. Это произошло, потому что люди верили в это.

Это классный момент, потому что сапожники должны быть с сапогами. У того, кто помогает другим компаниям с корп культурой, эта корп культура должна быть. Мало сказать на словах: «Я разделяю ценности компании». Если ты действительно в это веришь, покажи это на деле, хотя бы набей татуировку, поэтому многие откликнулись. Интересно, что в прошлом году еще один человек сделал себе тату. В esprezo уже давно перестали это предлагать команде, но не потому, что отказались от этой идеи. Просто забыли и дальше пошли. А человек об этом узнал и присоединился.

Как показывает практика, в случае нескольких партнеров у компании всегда довольно сложная история с распределением ролей и договоренностями относительно курса движения.

В esprezo 4 управляющих партнера. Есть общая стратегия компании, которую сформировали эти четверо вместе с лидами всех команд и вообще со всеми желающими. Это главный гайд по тому, куда компания идет. Кроме того, исторически сложилось, что каждый член команды в чем-то силен. Если кажется, что он не на своем месте, ему говорят: «Ты сейчас дизайнер, но кажется, что обучением хочешь заниматься. Может, пойдешь в обучение?» Таких переходов очень много, например, человек был сценаристом, стал бизнес-тренером, или бизнес-тренер стал методологом, и это нормально. Понятно, что человек по щелчку пальца не может сменить направление, ему нужно набраться опыта. Поэтому в компании помогают сделать постепенный переход.

Партнеры точно также пробовали разные сферы, смотрели, где кто лучше всего может помочь компании. Конечно, бывают острые моменты. Каждый раз выйти из них помогает четкая и рациональная позиция аргументирования: «ОК, хочешь так — обоснуй». И каждый должен поверить в аргументацию, потому что в компании есть договоренность, что ключевые решения принимаются консенсусом. Любой может наложить вето на новое решение. Если кто-то не согласен, задача найти то, что устраивает всех. В этом смысл партнёрства. Если двое хотят в одну сторону, а двое в противоположную, получается лебедь, рак и щука.

Но таких споров в esprezo практически не бывает, это супер-редкие моменты. Этому способствует то, что все партнеры esprezo в коммуникациях разбираются и слышат друг друга. Бывает, кто-то несет чушь, все люди не идеальны. Но если друг друга слушать и слышать, не будет ситуаций, когда месяцами блокируются решения.

Конечно, если партнеров несколько, могут возникать коалиции — кто-то с кем-то согласен, кто-то нет. Начинается выдавливание людей из бизнеса. Есть множество примеров, как учредители и основатели на определенном этапе просто раздирали бизнес на части. Поэтому в esprezo в планах партнерское соглашение, юридическое оформление устных договорённостей. Это хорошая практика, чтобы не было дурацких конфликтов, где кто-то просто идет против договоренностей.

В компании один из партнеров является формальным гендиром с правом подписи. Если учредитель занимается операционкой, часто бывают проблемы, связанные с распределением ответственности: «Ребята, вы тут творите, а подписываю я». В esprezo таких проблем нет, наверное, за счет доверия. Марк — основатель компании, а трое других присоединились позже, начинали путь от стажера до партнера. В итоге помогает просто честный разговор. Чем честнее говоришь про свои намерения, тем все проще.

Часто в коммуникациях все наоборот. Люди прячут свои мотивы, человек говорит, что хочет одно, а на самом деле совсем другое. Естественно, понять его невозможно, и в какой-то момент взаимоотношения начинают очень жестко ломаться.

Марк несколько раз полностью выходил из операционного управления. Каждый раз была волна, которая помогала ему вернуться с новыми идеями, новым пониманием того, как действовать. Для него самое важное понимать в данным момент, зачем всё это — куда компания идет по большому счету, чего он хочет здесь достичь, чему научиться. Тут нет истории: «Да просто денежки льются», и это все, что нужно. По словам Марка, ему это мало интересно, а интересно что-то новое, самому учиться, людям помогать, служить им.

Вообще у Марка много риторики про путь и служение. Возникает ощущение, что это новый вид религии, который идет в симбиозе с бизнесом, попытка создать новую веру внутри компании. Иногда такие компании называют сектами.

Но сам Марк говорит об этом, как про игру, но в хорошем смысле. В каком-то смысле вообще вся наша жизнь игра, мы все время во что-то играем. Когда в esprezo начали играть в корп культуру (середина 2017 года), сформулировали ценности. Сначала их было три, потом шесть. В то время компания действительно напоминали закрытую секту. Люди набивали себе татухи, и не дай бог, ты эти 6 принципов не знаешь, они тебе не откликаются — прочь! Эта история нагнетающая, тебе нужно ей соответствовать, ты автоматически к этому присоединяешься — получается закрытый кружок очень одержимых людей.

Через какое-то время руководство начало понимать, что это очень странная история. Проблема в том, что это сделали неофициально, просто с партнерами проговорили, и после этого к текущим ценностям вообще не возвращались. Последние полтора года в компании практически ничего не транслируется про ценности, потому что стало понятно, что это не работает, если нет нулевой ценности быть человеком.

Нулевая ценность означает быть обычным человеком со своими плюсами-минусами, не идеальным. Он не всегда соответствует всем принципам, но самое важное, что он может просто быть собой. История про религию и секту стала больше не интересна. В компании теперь смотрят больше в сторону максимального «очеловечивания» коммуникаций.

На самом деле нет ничего более абстрактного и запакованного, чем формулировка «быть собой» или «найти смысл жизни». В этом конструкте очень много всего. Каждый туда что-то побросал, эту черную коробку закрыли, перемешали, и думаем, что каждый из нас понимает, что это значит.

Партнеры esprezo в этот контейнер складывают несовершенство, сострадание, принятие другого человека и всей его неидельности, взаимодействие с ним, несмотря на его психологические ограничения, и понимание, что он в каждый момент времени делает максимум того, что может.

Но как тогда увольнять людей, если декларируется готовность принимать их неидеальность?

Между партнерами есть проговоренная история, что никакие ценности не работают без человечности. Например, ценность «развивайся» была изначально сформулирована так, что не развиваться человек не может. Получается, что до него можно докопаться, что он не соответствует этой ценности. А история про человечность означает, что человек не может в каждый момент времени соответствовать всем ценностям, это просто нереально. Все люди разные и неидеальные.

В компании дается много шансов человеку, если не довольны его результатами, в том числе обратная связь. Если после этого ничего не меняется, тогда с ним расстаются. Есть замечательная формулировка: «Где-то тебя ждет твоя другая, любимая работа». В esprezo очень долго фактически вообще не расставались с людьми, до последнего давали шансы. Сейчас чуть больше появилось жесткости, потому что партнеры поняли, что это не исправительное учреждение, а бизнес.

Марк считает, что большому счету корп культура и ценности существуют для поиска «своих». В идеале компания от сообщества не должна ничем отличаться — это круг людей, которым друг с другом классно, которые примерно по одним ценностям живут. Когда в esprezo делали первый массовый набор, сформулировали три пункта, во что верят управляющие партнеры, и набирали людей, которым это откликается.

На самом деле эти ценности невозможно придумать, они сформулировались исходя из того, какой был предыдущий опыт — какие сами основатели компании, какие люди с ними работали. Отсюда ценности и рождались. Ведь странно, если лентяй, который сутками лежит на диване, декларирует крутые ценности: «Если вам нравится развиваться, приходите — только такие со мной уживаются».

И хотя в сервисном бизнесе довольно большой оборот людей (сценаристов, дизайнеров), в компании есть старички, которые работают по 5 лет и более. Во время пандемии команда сильно обновилась, потому что был внутренний корпоративный конфликт, но после этого набора костяк снова держится.

Но это не значит, что ценности компании записаны на скрижалях. Есть известная фраза, которую приписывают Илону Маску, что если ты не ужасаешься своим решениям, которые принимал полгода назад, это значит, что ты развиваешься слишком медленно. Понятное дело, внутри компании появляются новые договоренности, новые традиции и обычаи.

Когда Марк вернулся в последний раз в операционку, ему и партнерам многое не нравилось, как устроено, и очень многое поменялось. Но изменения продолжаются. Например, в esprezo постоянно ищут новые форматы работы с клиентом. Просто Марк сам такой человек, что у него неделя за месяц, он сам привык к высокому темпу и не любит, когда все идет очень медленно, рутинно, операционно. Для него это скучно. Если все в компании устоялось, ему сразу хочется найти что-то новое.

Но здесь важно не ломать то, что и так хорошо работает. Фраза Маска тоже двоякая. Любое высказывание можно в плюс и в минус обернуть. Здесь минус в революционности: «Только что построили полное гавно! По-новому делаем!» Представляете, что происходит с людьми, которые новую операционку только-только построили, держат на себе, и сразу новая хрень разрушает привычный уклад — это жесть.

По словам Марка, esprezo никак не взаимодействует с конкурентами, потому что их нет:

«Нас никто не догнал, потому что мы ни с кем не бежим. Мы бежим своим пешком, как в старом ролике Comedy Club, когда он еще был хорош, «сам своим пешком дошел».

Компания своим «пешком» идет туда, во что верят ее сотрудники, это же пытаются выстраивать в отношениях с клиентами. В любом бизнесе, который себя точно также старается вести, происходит примерно то же самое. Во всех книжках про голубой океан и про позиционирование пишут, что задача найти такое позиционирование, которое максимизирует результат, с одной стороны, а с другой стороны людям, которые там работают, хорошо.

Например, у банка Точка явно свое уникальное позиционирование, никто на него не похож, как не пытаются скопировать. Это потому, что их основатель Борис Дьяконов все время печется о сервисе и о людях. Вроде бы на привычном рынке (банкинг для МСП) работает куча банков, но банк Точка нашел свое уникальное позиционирование через человеческий сервис. Их сложно скопировать, потому что это их уникальное преимущество.

По мнению Марка, компанию esprezo тоже сложно скопировать за счет того, как она построена: в первую очередь это люди (все-таки сервисно-консалтинговый бизнес), а во-вторых, очень специфичная и своеобразная идеология.

Поэтому, с одной стороны, esprezo идет своим путем и находится на своеобразной точке рынка. С другой стороны, чем дальше она идет, тем больше смотрит на коммуникационный рынок. На самом деле он огромен — пиарщики, рекламщики, коммуникационщики, которые не хотят называться пиарщиками, поэтому называются коммуникационщиками, инхаус товарищи, дизайн-студии, digital продакшн. Их много, и в esprezo стараются понимать, где они в этом мире находятся, на кого мы похожи по продуктам и культуре, по человечности в целом, и стараются находить бенчмарки для себя, на кого хотят быть похожими, кто откликается, чему у них можно научиться…

На этом оптимистичном многоточии мы остановились.