{"id":13475,"url":"\/distributions\/13475\/click?bit=1&hash=d02bc673eeef140c065ecff57c60581e1072387cdb99484f3b963fcb612a6c69","title":"\u041a\u0430\u043a \u0438 \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043e\u0431\u043b\u0438\u0433\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 ","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Дмитрий Блинов

Статья «Впереди перемен» Джона Коттера кратко и чётко

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер написал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удаётся организационная перестройка» для Harvard Business Review летом 1994, а вышла она в номере 1995. Статья стала очень популярной, поэтому через год Джон написал одноименную книгу. Уже много лет она входит в список "25 самых влиятельных книг по менеджменту" журнала Time.

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

  • бизнес-процессы (реижиниринг);
  • штатную структуру;
  • размер бизнеса;
  • продукты-услуги;
  • сегменты, регионы продажи;
  • корпоративную культуру;
  • управление качеством;
  • всю модель бизнеса.

Однако цель изменения способа ведения бизнеса почти всегда примерно одна и та же –

обеспечить более прочные позиции в новых сложных условиях рынка.

За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

Это ошибка потому, что процесс преобразований продолжителен. Пропуск одного из этапов создаёт иллюзию скорости. За радостью быстрых изменений следует разочарование.

8 этапов преобразований

Ошибки 1-8 соответствуют этапам 1-8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

  • Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
  • Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

  • Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
  • Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
  • Не хватает терпения: "Хватить планировать, пора действовать."
  • Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
  • Недостаточно лидеров – новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых – минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель – лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента – дирдеп, всей компаний – CEO.
  • Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

  • Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
  • Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой – сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

  • Не от сотрудников – это может вызвать негативную реакцию.
  • От главы организации.
  • Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

  • Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
  • Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

  • Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
  • Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

  • Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников – представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5-15-50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1-2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
  • Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
  • Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

  • Создание видения компании с целью активизации преобразований.
  • Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

  • Осмысленное представление о желаемом будущем.
  • Ясное, убедительное, привлекательное.
  • Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
  • Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
  • Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
  • Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
  • Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
  • Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
  • Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
  • Критерий хорошего видения:

можно изложить за 5 минут, и добиться в ответ реакции, которая подтверждает, что собеседник не только всё понял, но и заинтересовался.

Кто создаёт видение?

  • Первая версия – один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
  • Уточнённая версия – группа реформаторов в течение 3-6 месяцев.

Ловушки/риски:

  • Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
  • Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
  • Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании.

Действия этапа:

  • Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
  • Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

  1. Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
  2. CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
  3. Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
  4. Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, нужна убедительная и активная форма донесения информации. Что делать?

  • Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1-2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов – увлекательные дискуссии.
  • У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
  • Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
  • Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
  • Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. Ошибки 1-4 рассмотрены выше, а 5-8 ниже.

Ошибка №5. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Итак, к этому этапу сформирована влиятельная команда реформаторов, созданы лаконичное вдохновляющее видение и стратегии его достижения, а сотрудники их понимают и стремятся воплотить.

Этап 5 – создание условий для претворения нового видения в жизнь. Действия этапа:

  • Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
  • Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
  • Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

  • зажечь энтузиазм в других и
  • поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

  • На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
  • Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
  • Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
  • Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
  • Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
  • Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
  • Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

  • Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
  • Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании ("be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision", более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

  • Планирование мер повышения результативности.
  • Осуществление этих мер.
  • Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

  • Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

  • Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Что может стать краткосрочной (год–два) целью? Достижение объективного результата, который невозможно опровергнуть.

  • Повышение конкретных показателей качества;
  • прекращение падения или рост прибыли;
  • вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
  • увеличение доли рынка;
  • рост производительности;
  • повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

  • продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
  • у продукта есть потенциал роста;
  • работу может выполнять небольшая группа людей;
  • команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

По достижению цели необходимо наградить сотрудников, которые внесли вклад: официальное признание достижений, повышение, премия.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 – закрепление достижений и расширение преобразований:

  • .Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
  • Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
  • Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

  • После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто – оно может занять пару лет.
  • Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения – реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

  • Не спешить провозглашать полную победу.
  • Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой – выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 – институциализация новых подходов:

  • Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
  • Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Изменения укоренились, если

новый стиль поведения, подходы, установки, мышление стали нормой рабочих отношений и неотъемлемой частью коллективных ценностей.

Что для этого нужно?

  1. Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
  2. Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
  3. Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

  1. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
  2. Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
  3. Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Разумеется, распространённых ошибок гораздо больше. Однако эти 8 – наиболее серьёзные. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко. Изложенное упрощённое представление процесса изменений поможет снизить количество и тяжесть ошибок, которые и определят успех организационной перестройки.

Об этих ошибках полезно знать при любых изменениях в компании: и реинжиниринге бизнес-процесов, и при изменении оргструктуры, и при Agile и цифровых трансформациях. А ещё полезнее – не просто знать, но и понимать причинно-следственные связи – какие события к каким последствиям приводят. Чтобы не стать заложниками собственного успеха, как компания Nokia в нулевых.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null