Привет, это моя вторая статья на vc.
Чтобы не попасть в ситуацию "неоправданных ожиданий", в этой статье я не про лайфхаки и 557123 способов че-то там делать рассказываю, а про реальный кейс, когда совокупность факторов превращает лояльного до одного места клиента сначала в не очень лояльного, а потом совсем не в лояльного.
Этот текст про культуру в компаниях, важность обучения, неправильную связь маркетинга и продаж и про то, что любая мелочь может все испортить. Короче, призываю вас задуматься над тем, все ли в порядке в вашем королевстве и точно ли каждый сотрудник понимает, что он делает и зачем. У меня вот получилось так, что не каждый, хотя калач я тертый.
С водой закончили, к сути.
Начну с очевидного, но очень важного тезиса. Это стало справедливым с ростом конкуренции в мире. Раньше такого не было и это то, что должно висеть в офисе каждой компании.
Тезис №1
В современном мире люди могут в корне поменять свое отношение к чему угодно из-за любого, на первый взгляд, несущественного негативного события. Другими словами - самая маленькая мелочь может испортить вообще все.
Это значит, что вы можете покупать в одной и той же компании 5 лет подряд и быть очень лояльным, но стоит этой компании где-то как-то в ваш адрес накосячить, вы можете эту лояльность выключить или очень четко это запомните. При повторении ситуации - можете попробовать услуги конкурентов.
Вовремя не перезвонили.
Приехали сильно позже, чем обещали.
Привезли один испорченный йогурт.
Примеров тьма и всегда происходит ситуация, когда вы вот любили любили, а потомтак ХОБА и остался осадочек, а потом ХОБА и вы уже у конкурентов. Не буду приводить конкретные примеры, вы легко сможете вспомнить с десяток подобных примеров из своей жизни.
Это происходит всегда по одной причине: Ваши ожидания не оправдались.
Это субъективная тема, как и весь мир, но это так. Вы ждете одного, а получаете другое. Все конфликты между людьми случаются из-за неоправданных ожиданий.
Если вы летите лоукостером, вы не ждете ничего хорошего от уровня сервиса и
любое событие внутри самолета кажется вам нормальным. Вы добровольно
соглашаетесь на надежный полет и плохой сервис за низкую цену.
Если же вы летите в бизнес-классе и вам подают не очень вкусную еду или грязные приборы, то все - высаживаемся здесь, откройте. У вас были свои ожидания - вы получили не то, что хотели. Это же происходит с клиентами, которым вы же создаете определенные ожидания в надежде, что все будет именно так, как вы сказали.
Тезис №2
В большинстве современных компаний существует треугольник из
менеджмента, продаж и маркетинга и очень часто они оторваны друг от друга
настолько сильно, что никто не понимает, чем занимаются другие.
Продажи и маркетинг работают отдельно и это просто очень много где. Сейчас маркетинг все больше переходит в Digital, поэтому продуктовую аналитику можно строить очень серьезную. Можно прикинуть и прибыльность, стоимость привлечения, количество и все на свете, но из-за того, что маркетинг и продажи часто оторваны друг от друга, получается не то, что было в табличке с расчетами. Одни привели клиентов, другие их запороли или наоборот, привели не тех клиентов, на которых только потратили время.
Тезис №3
Продажи требуют моральных жертв.
Врать клиентам категорически нельзя, но говорить меньше - можно. Это проблема профессии, когда ради заключения сделки ты начинаешь быть не самым прекрасным человеком. Большинство менеджеров делают это неправильно и откровенно врут, но мы не про эти случаи. Мы про те, когда можно немножечко не сказать или немножечко преувеличить. Менеджеров, которые делают все ради продажи и идут вообще на любые уловки я называю одноразовыми. К ним никто возвращаться не будет. Именно потому, что ожидания и реальность не совпали.
Тезис №4
Процессы внутри компании определяют качество работы этой компании и ее
перспективы. Все продукты и решения вытекают из созданных процессов, если они не выстроены, то включается теория хаоса во всех смыслах. Одно
незначительное событие может повлечь за цепочку фатальных следствий.
Все тезисы, которые я сейчас озвучил очень важны для моей сегодняшней истории. Мы продаем очень дорогую мебель. Стоимость привлечения клиентов у нас очень разная. Клиент может стоить нам 0 ₽, но может
доходить и до 150 000 ₽ за купившего. Такое бывает. Следовательно, когда у
тебя такой дорогой продукт и редкий покупатель, то ты должен в буквальном
смысле рвать одно место, чтобы он у тебя остался, потому что каждый раз
всаживать по 100 000 ₽ на привлечение новых - дороговато, дамы и господа.
Тезисы были прелюдией, переходим к истории.
В один из магазинов приходит клиент и выбирает мебель из наличия. Его встречает стажер О., которая начинает проводить консультацию. Клиенты проявляют интерес к конкретной модели дивана стоимостью 800 000 ₽. Модель в наличии, на нее скидка. Разговор предметный. У дивана прикольный механизм на колесиках и один из элементов закрывается чуть более туго, чем остальные. Нет, не тяжело, без скрипа, просто чуть больше усилий надо.
Клиенты обращают на это внимание. К диалогу подключается более опытный
сотрудник, который успокаивает клиентов и говорит, что такой тугой ход в том
числе из-за того, что это самый тяжелый модуль, а у нас торговое покрытие, дома на паркете вообще сложно не будет (так в итоге и оказалось). Опытному сотруднику понадобилось более 40 минут своего времени на консультацию чужого клиента. Опытный сотрудник не наврал, модуль и правда самый тяжелый, но закрываться он должен легко, как и остальные.
Продажи требуют моральных жертв
Диван оплатили. Оплатили еще 2 кресла под заказ (ждать 3 месяца). Всего на
сумму 1,5 млн рублей. Спустя пару дней к ним поехала наша бригада доставки, они же собирают мягкую мебель. Один из наших ребят очень опытный, крутой, давно этим занимается, но очень любит много говорить. При сборке дивана он обращает внимание клиента на одну вещь, что у одного из модулей (того самого), отсутствуют пластиковые заглушки, таким образом он стоит
на 1 мм ниже, чем остальные модули и из-за этого ход тугой. Эти заглушки ставятся вниз, их не видно, они не влияют на эксплуатацию дивана никаким образом, просто из-за отсутствия в этом месте модуль закрывался плотнее и опытный менеджер про это знал.
Клиенты, естественно, я их понимаю, звонят не очень довольные в магазин и говорят:
"О., здравствуйте, слушайте, мы кажется поняли из-за чего косяк, внизу нет заглушек, но ваш прекрасный В. нам все рассказал, показал, в общем, вам надо заказать нам эти заглушки".
В этот момент случилось 2 вещи:
Первое. Менеджер О. и более опытный менеджер С. только что потеряли свой
авторитет перед клиентом, т.к. на косяк им указал доставщик. Пол тут совсем
не при делах. Должны ли они были сказать об этом клиенту? Очень спорный
вопрос в данной ситуации, потому что знали, что не продают ему плохой
продукт, знают, что клиент из-за этого мог отказаться и сделали то, что сделали. Я не осуждаю их, ты принимаешь решение в моменте, если бы у нас всегда была возможность остановить время и сделать правильный выбор, то все было бы сильно лучше. Мы же понимаем, что у продавцов идет фокус на сильных сторонах и поиске возможных решений, что они и делают. На этом моменте вы можете сказать "не надо было умалчивать", но мы все делаем здесь и сейчас, возможно, укажи они тогда на этот недостаток, вообще бы ничего не изменилось и клиенты все равно бы купили (скорее всего, да), но мы не знаем, просто не знаем.
Второе. Маркетинг в этот момент немножко сжал одно место, потому что клиент из супер лояльного превращается просто в лояльного, что уже чуть дороже. Дело в том, что эти заглушки есть только на фабрике и их можно забрать только через 2 месяца, компании это будет стоить совсем недорого, всего 70 евро, но все любители UNIT-экономики сейчас немного расстроились, потому что эти затраты лягут в прибыльность этой сделки. Клиент мог пользоваться этим диваном и его ожидания были уже созданы менеджером, но теперь доставщик В. создает другие ожидания и клиент уже пользуется "сломанным" диваном.
Знаете Канемана, да? Измени контекст и восприятие изменится сразу. Наш товар на 90% без жира и всего 10% жира. Разные штуки получаются.
Далее,
Фабрика отправляет очередную фуру с диванами, но коробка с заглушками настолько мелкая, что ее кладут в упаковку с другим диваном (заказом). Логистика знает, что все такие диваны включат в себя 3 позиции, но тут в инвойсе появляется таинственный диван с 4-мя позициями (та самая коробка для нашего клиента).Логистика какого-то лешего игнорирует этот факт и заводит товар целиком, коробку включает в комплект другого заказа.
Почему? Да --- их знает. Так вышло.
Заглушки приезжают к нам на склад через 2 месяца. Наш клиент их очень ждет, куда больше, чем кресла. Все диваны наглухо упакованы и мы их не распаковываем без необходимости, поэтому склад отгружает диван с 4-мя позициями другому клиенту и наша доставка отвозит совершенно другому клиенту эти заглушки. При сборке дивана тот же доставщик В. видит лишнюю коробку. Собирая эти диваны уже 15 лет он почему-то не обратил на это внимания, что есть лишняя коробка. Он ее у клиента и оставил.
Мне что дали, я то и отдал.
Это был август 2020
Наша уже знакомая менеджер О. проверяет 1С, не видит поступления и звонит на склад, уточняя про заглушки для клиента.
Склад разводит руками и говорит, что нет никаких заглушек (правильно, вашу мать, они у другого клиента, но об этом пока никто не знает). Менеджеры звонят логистам и спрашивают про заглушки. Логисты разводят руками и не понимают о чем речь вообще.
Звонит клиент. Уже не очень в хорошем настроении и спрашивает про заглушки. Менеджеры разводят руками.
В современном мире люди могут в корне поменять свое отношение к чему угодно из-за любого, на первый взгляд, несущественного негативного события.
Менеджеры заказывают новую партию заглушек, опять за 70 евро. Второй раз, Наташ. Спустя 4 месяца клиент получает свои заглушки. Спустя 4 месяца все поняли, что заглушки находятся у другого клиента и звонить ему сейчас уже никто не будет, потому что клиент может подумать, что мы дебилы, этого не очень хотелось бы, хотя есть вероятность, что этот клиент отнесется к этому спокойно. Но мы все делаем в моменте, тогда мы решили, что это странно.
"Ой здрасьте, мы вам там коробку 2 месяца назад привезли, она вам на-----й не нужна, верните плз, спс, завтра заедем".
Всего этого могло не произойти, но давайте резюмируем.
- Менеджер намеренно не указал на очень незначительный дефект и в чем-то он (а может и во всем), безусловно, не прав
- Опытный менеджер, чье время стоит серьезных денег, потратил на это свое время, хотя не было бы этого косяка у дивана, он спокойно бы занимался своей работой
- Доставка решила, что надо открыть клиенту глаза и не уточнила у менеджеров причину отсутствия заглушек на модуле. Доставка сообщает клиентам о косяке. В свою очередь менеджеры могли предупредить доставку, что надо завалить и ничего вообще не говорить об этом
- Авторитет менеджеров подрывается в глазах клиента
- Для маркетинга этот клиент становится дороже, потому что его лояльность теряется на глазах. Не очень понятно, как обычные пластиковые заглушки пришлось ждать почти 4 месяца. С высокой долей вероятности компания потеряет этого клиента и, как вы понимаете, клиент тут будет прав. Можно было и сказать про этот недостаток и не было бы проблем, но случилось то, что случилось
- В этой истории ни менеджеры, ни логистика, ни доставка, ни склад, ни менеджмент, никто не включил голову. Так бывает, но это показательно.
- Компания понесла дополнительные прямые расходы на заглушки + расходы на доставку + расходы на привлечение клиентов + расходы на удержание в условии перспективы потери клиента. Могла бы остановиться только на привлечение и удержании в условиях лояльности, шо сильно дешевле.
- Все мы очень субъективны, но если бы я сам столкнулся с таким кейсом, то я бы не стал покупать у этой компании. Дело же, как вы поняли, не в заглушках, а во всем и сразу.
Процессы внутри компании определяют качество работы этой компании и ее перспективы
Получается следующая история, что менеджмент видит эту проблему только в
момент ее наступления. Маркетинг тратит силы на привлечение клиента, а потом все разбивается о несовершенство процессов. Это как история про пальто. Маркетинговая кампания, тратит 500 млн денег на рекламу,
миллионы просмотров и вот девочка Маша приходит в магазин его покупать, ее встречает менеджер и между ними происходит вот такой диалог:
Маша: здрасьте, хочу купить пальто Муи Видон.
Менеджер: нет в наличии, все продали
Маша: а когда будут?
Менеджер: не знаю.
Маша: спасибо
Менеджер: всего доброго
Менеджер решил, что в мире есть только это пальто. Он решил, что если не оно, то ничего. Хотя на самом деле менеджер ничего не решил, потому что менеджер не включил голову. Маша ушла, менеджер вернулся к своим делам.
Точно такая же история была у меня месяц назад. Заехал в ТЦ за кедами (кедами я называю все, что не кроссовки и не ботинки), захожу в фирменный магазин, меня встречает менеджер-игуана. Знаете, которые ходят тебе в спину дышат и задает вопрос:
Менеджер: Что присматриваете?
Я: кеды
Менеджер: но у нас нет кед
Я: спасибо
И ухожу, не потому, что у них нет кед (они, в моем мозгу, там в изобилии), а потому, что менеджер МОЛЧА смотрел на меня минут 5 и ждал, что я что-то сделаю. Это моя реальность, при том, что я супер лояльный человек, который сам работает в рознице и знает, как это тяжело.
Тот косяк, который вышел у нас бывает везде, это не катастрофа, но это
показательная цепочка событий, которая привела совершенно не к тому эффекту, который мы хотели. Мы не оправдали ожиданий, которые сами создали для клиента и клиенту это не понравилось.
Такие вещи происходят, потому что внутри разных компаний люди очень сильно оторваны от друг друга. Часто сотрудники не чувствуют свою ответственность за общее дело, а ограничиваются только своей сферой деятельности, они вообще могут не понимать, чем заняты люди за соседней дверью. Я из тех, кто считает, что во главе всего внутри компании стоит культура. Это культура взаимодействия, культура общения и культура работы с клиентом. Правильный и хороший менеджмент должен постоянно помнить о качестве связей внутри компании и прививать ту самую культуру абсолютно всем сотрудникам. Момент, когда все сотрудники понимают, что они делают, зачем они это делает и к каким результатам это приводит, компании начинают работать кратно эффективнее. Ошибки все равно будут, мы все люди, но их будет и должно быть сильно меньше, чем есть прямо сейчас.
Все это подводит нас к следующим важным, на мой вкус, вещам:
- Культура общения в компании и культура общения с клиентами должна быть едина для каждого сотрудника. Основной критерий при формировании команд - совпадение этих ценностей у вас и новых членов команды. Сборщик, который, согласно ценностям компании должен выглядеть опрятно и говорить грамотно, может не мыться по выходным. Это значит, что его система координат отличается от вашей и это не ваш "сборщик". Это очень сложно, круг всегда сужается, когда хочешь находить людей с похожей системой координат, но это единственно верный путь
- К сожалению, регламенты работы - это очень важная составляющая бизнеса и каждый сотрудник НЕ ИМЕЕТ никакого права их нарушать. Многие смеются над огромным количеством документов и контроля, которые есть в компаниях, но такие вот ситуации с заглушками говорят нам о том, что еще работать и работать. Если в вашей компании нет регламентов работы в тех или иных случаях, то это рождает хаос. Вы не сможете регламентировать все, но бизнес-процессы очень важны. Другими словами - что делать, если. Регламенты без развитой корпоративной культуры не имеют смысла, но одно очень сильно дополняет другое.
- Говорить о том, что все вокруг дебилы и только я знаю, как надо делать - это ошибка. Если я нанял дебила на работу и тогда дебилов два: я и дебил. Либо в компании уделяется недостаточное количество времени для обучения персонала. Персонал необходимо обучать так или иначе, но каждый день. Это супер важно. Не надо думать, что персоналу можно дать методички и презентации и он все, ппц обученный. Обучение - это важнейшая составляющая культуры, ровно, как и HR-политика
- исуйте карты своих процессов. Клиент позвонил в магазин - Кто отвечает? Через сколько? Как отвечает? - Что надо спрашивать? Как говорить? - Что делать дальше? Как отправлять письмо, отправлять ли? Процессы должны быть расписаны досконально. На моем примере видно, что я не учел, на самом деле, одной вещи: логики работы службы доставки. Для них также должны существовать строгие правила поведения в различных ситуациях, и при обнаружении дефекта (ведь клиенты подписывают акт осмотра и его видит доставка), и при обнаружении лишней коробки на адресе другого клиента. Все остальное - человеческий фактор, одни не заметили, другие забили
- Маркетинг должен работать в полях куда чаще, чем в офисе. Маркетинг увидит очень много г---на в своей работе не потому, что маркетинг плохой, а потому, что клиента маркетологи (если они есть вообще), видят на экране CRM или сквозной аналитике. Маркетинг видит, что CAC, CR, LTV, UNIT летят в пропасть, когда менеджер говорит, что "Пальто нет". Заставляйте маркетологов гонять на встречи с клиентами и работать с отделами продаж. Вишенкой на торт станет момент, когда маркетолог сам поработает продавцом и поймет, что его гениальные тезисы разбиваются о клиентов. Так маркетологи будут становиться сильнее и дадут фору конкурентам, потому что те так могут не делать, скорее всего не делают, 146%, что не делают. Такое же и про отдел продаж, который может и должен понимать маркетинг, работать с сервисом, если это уместно в модели бизнеса
- В современном мире знать только свое дело - дурной тон. Надо уметь делать руками все то, что делают подчиненные или те, с кем вы работаете напрямую. Я возглавляю продажи и маркетинг, но я могу сверстать каталог в InDesign, обработать изображение в Photoshop, могу сделать сайт или настроить таргетированную рекламу, могу на равных общаться с дизайнерами интерьера и отличить радиатор от конвектора в системе отопления. При этом я каждый день считаю, что знаю очень мало и это бесконечное стремление знать больше вызывает большое удовольствие от того, чем я занимаюсь, потому что крутой результат обеспечивается кайфом от процесса. Даже этот текст, я поделился реальным кейсом, который, в случае, если вы это дочитали до конца, может помочь вам ответить на какие-то вопросы внутри своей компании.
Прививайте людям в командах ощущение плеча и того, что все делают одно дело. Как только вы видите, что одни заканчивают свою работу ровно в момент, когда заканчивается их сфера ответственности, знайте, что это плохо. Многие понимают, что это утопия, но стремиться надо к идеальным условиям, а не принимать ситуацию такой, как она есть.
Таких кейсов у меня много, по-доброму надеюсь, что не у меня одного, было бы интересно почитать, у кого еще бывали похожие "глупые" ситуации, после которых были сделаны определенные выводы и компания смогла стать на 1 шаг лучше, чем была до кейса.
Тем, кто дочитал, ссылка на мой скромный телеграм канал "Продавец помидоров", который и был создан в свое время для обучения сотрудников, но потом стал открытым для всех желающих
Успехов!