Объем новой информации за последнее десятилетие удваивается каждые два года. Автоматизируются процессы организаций, растет средний уровень квалификации сотрудников. Однако потенциал этой информации в до сих пор используется крайне неэффективно. Причина состоит в принципе построения классических организаций, которые систематически создают препятствия для инновационных идей.
Организация представляет собой единое целое, поэтому для планирования реализации новой идеи, сотруднику в принципе может потребоваться согласовать планируемые действия с любым другим сотрудником. Если в организации работает 100 человек, то для оценки только одной идеи может потребоваться до 9900 согласований. Даже для 100 человек число согласований выглядит огромным, а ведь существуют организации размером в 1000, в 10000 человек!
Для сотрудника, прорабатывающего новую идею, затруднительно даже найти специалиста, имеющего необходимые компетенции и права, чтобы проконсультироваться с ним. Причина этого состоит в том, что в разных частях организации логика построения организационной структуры существенно различается и только руководитель может указать на тех сотрудников, к которым нужно обратиться. Поэтому для более или менее сложных идей огромное число согласований вынужденно проходит через руководителей, которые выполняют роль координаторов.
В традиционных организациях руководители физически не могут выполнить такой объем работ по координации, поэтому такие организации вынужденно оказываются чрезвычайно консервативными. Это давно стало очевидным при разработке программного обеспечения: классическое руководство проектом и предопределённые процессы разработки оказались бессильными перед преодолением неопределенности, сложности и изменчивости информации, накоплением новых знаний. Все меньше и меньше оставалось руководителей таких проектов, которые были способны выполнять традиционную роль руководителя и действительно отвечать за получение программного продукта в согласованные сроки. В связи с этим именно область разработки программного обеспечения оказалась лидером по внедрению гибких технологий, в которых отсутствовали руководители классического типа, а вместо этого упор делается на самоорганизацию рабочей группы.
Самоорганизация отлично проявила себя в областях, в которых требуется интенсивное управление знаниями. Однако у самоорганизации есть ограничение: она эффективна, если рабочие группы не превышают 7—12 человек. При большем количестве сотрудников быстро растет проблема коммуникационного барьера, попытки облегчить который заставляют коллектив выдвинуть координаторов, которые кроме обязанностей получают также и права, что превращают коллектив в классическую организацию со всеми ее проблемами, о которых говорилось выше. Между формальными и неформальными руководителями нет практической разницы.
Стихийная самоорганизация больших коллективов не работает. Не помогает ни новая культура, ни Спиральная динамика, ни новые подходы (Холакратия, Социократия и другие). Классическая иерархическая организация и соответствующая культура неизбежно находит новые и неожиданные формы воплощения в коллективе и начинает тормозить его инновационное развитие.
Для построения организации, ориентированной на работу со знаниями, необходимо выполнить два требования:
1. Сформировать все элементы архитектуры организации централизованно по единым сквозным принципам так, чтобы каждому сотруднику было назначено небольшое число (5-10) специалистов той же организации, согласования с которыми достаточно для принятия любого решения в области ответственности сотрудника
2. Обеспечить эффективное разделение труда.
Только при условии такой специально построенной организации возможно использование сотрудниками консента (ограниченного согласования с ближайшим окружением) вместо консенсуса (согласования со всеми заинтересованными лицами) и избежать таким образом коммуникационного барьера.
По каким же принципам должна строиться такая сквозная архитектура? Классические организации строятся на основе разделения производителей и потребителей: каждое структурное подразделение производит определенные продукты, которые предоставляет другим подразделениям для использования. Взаимодействие между производителем и потребителем осуществляется путем согласования качества продукта. Вершиной этого подхода стали системы менеджмента качества и всеобщее управление качеством.
Когда-то казалось, что этого достаточно для успеха организации, однако сегодня уже очевидно, что именно идея управления качеством в конечном счете приводит к созданию иерархических систем управления и к связанных с ними проблемам реализации знаний. Причина в изначально негибком разделении производителя и потребителя, в их различных интересах, приводящих к борьбе, а не к сотрудничеству в области инноваций. Это было бы уместно и даже необходимо в ситуации прошлого века, когда картина мира менялась медленно. Сегодня, когда на первый план выходит использование новых знаний, разделение на классических поставщиков и потребителей уже не соответствует современным задачам.
Для организаций, ориентированных на работу со знаниями, более подходит сервисная архитектура. Потребителю дается сервис, чистая функция (например, функция транспортировки); способы функционирования сервиса (т. е. средства исполнения, модули) полностью определяют и управляют его жизненным циклом одно или система из нескольких подразделений. Системы обеспечения различных сервисов пересекаются, дополняют, усиливают друг друга и образуют организационную структуру нового типа, которая уже соответствует перечисленным выше требованиям. Дело в том, что количество сервисов, которые можно выделить даже в крупной организации, относительно невелико. Та значительная сложность, которая характерна для крупных организаций, является следствием нескоординированной борьбы сотрудников с природными недостатками классической архитектуры.
Среднее предприятие как правило имеет всего 3-4 развитых сервиса: сервис владельцев предприятия, сервис клиентов, сервис продукта, сервис персонала. Совпадение с направлениями Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана совершенно не случайно! Если реализовать эти сервисы не просто через KPI, а системно выделить подразделения для управления сервисами, то организационная архитектура резко упростится и для сотрудников появится возможность принимать множество инновационных решений на основе небольшого (пропорционально числу сервисов) числа горизонтальных согласований. Это существенно разгружает руководителей в части задач по организации и координации. Поскольку в ситуации стабильности именно такие задачи занимают основной объем времени руководителей, то многие из них (начиная с руководителя организации) оказываются уже не нужны. После того, как руководители уйдут со своих должностей (став горизонтальными лидерами на том же предприятии или на другой проект) и будет реализована децентрализованная организация.
Сервисный подход и децентрализованные организации являются естественным продолжением гибкого подхода в управлении небольшими проектами и применим к организациям практически любого размера. Децентрализованная организация управляет новыми идеями очень эффективно. Если идея признана стратегически значимой, она могут временно централизоваться для реализации этой идеи и, после проведения проекта реорганизации, снова децентрализоваться. Таким образом происходит постоянный мониторинг, выявление, реализация и внедрение новых идей всем коллективом организации, а не только несколькими руководителями или отделом развития. Это позволяет достичь темпов развития, недостижимых для классических организаций, которым суждено оказаться в роли догоняющих независимо от уровня таланта их руководителей.
Идея децентрализованных организаций не нова. Впервые децентрализованные организации возникли в 19 веке на основе европейских монархий в виде демократически устроенных государств. Возрастающая сложность общества, рост знаний и коммуникаций сделали очевидным, что даже талантливые монархи не смогли справиться с управлением обществом, вследствие чего они были отстранены от управления в пользу децентрализованных демократических государств. В 20 веке ведущим инструментом экономики стала конкуренция на свободных рынках, которые, по сути, также являются децентрализованными организации. Свободные рынки сыграли ведущую роль в развитии глобальной экономики в 20 веке.
Рост доступности к информации и скорость изменений привели к тому, что в настоящее время системные проблемы в управлении испытывают уже крупные, средние и даже некоторые малые высокотехнологичные предприятия и проекты. Технологическая гонка ускоряется, и в будущем выживут только те организации, которые сумеют вовлечь в процесс инновационного развития всех своих сотрудников. Поэтому децентрализованные организации сыграют в 21 веке такую же роль в истории человечества, какую в прошлом сыграли свободные рынки и демократические государства.
классная статья и она про будущее
Тренды подмечены очень верно. В статье я увидел два основных.
(а) Преобразование иерархически конструируемой и управляемой компании в сетевую, из команд, связанных горизонтальными связями. Отметим, что горизонтальные связи по цепочкам создания ценности есть в любой компании, в том числе иерархической, различие в том, что эти цепочки создает и как координирует.
(б) Замена в этой цепочки традиционных отношений производитель-потребитель на сервисные. Тут что важно: когда ты предоставляешь сервис, у тебя должен быть резерв мощности, чтобы среагировать на волатильность потребления. В этом смысле сервис по SLA дороже, чем плановое производство just-in-time. Отмечу, однако, что тут есть интересный момент: системы обещаний, как, например, у ВкусВилл, не являясь SLA вроде должны устранять этот недостаток избыточной стоимости.
Отмечу, что есть еще один важный тренд, касающийся структуры - переход от функциональных специализированных подразделений, оптимальных для стабильной ситуации к кроссфункциональным, сосредотачивающих внутри всех специалистов, критичных для конкретного производства - что дает гибкость, так как инкапсулирует коммуникации внутри команды.
Возможно, есть еще важные тренды, на которые я не обратил внимание. В любом случае, спасибо Антону за статью!
Максим, спасибо за подробный отзыв! Прокомментирую, в свою очередь
1. Децентрализованная организация конструируется изначально как централизованная, после чего лишается своего центра в смысле высококвалифицированных руководителей. Но центр в смысле согласованных решений, стратегии, информационных систем или администраторов – остается. Хороший образ – надутый шарик, форма которого поддерживается за счет воздуха в центре. Не может быть крупных сетевых организаций, которые созданы напрямую с нуля, без предварительно созданной поддерживающей структуры: коммуникационный барьер не позволит участникам договориться о разделении функций.
2. Горизонтальные связи, бизнес-процессы есть в любой компании, но из-за различия в интересах различных структур эти связи работают плохо и требуют постоянного вмешательства руководителей. Для этого то руководители в классических организациях и нужны, в том числе.
3. Архитектура – это всего лишь как способ деления пирога. У нас есть функциональный пирог – набор всех функций, которые должны быть выполняться, чтобы организация функционировала. В классическом подходе неважно как он делится – главное, чтобы за любой кусок был назначен квалифицированный ответственный. В сервисном подходе это уже становится важным, и мы этот пирог делим централизованно, правильным образом, отталкиваясь от целей организации.
4. Если мы имеем классическую организацию (в том числе, плановое производство just-in-time), то при переходе на сервисную парадигму мы ничего не разрушаем, мы собираем функциональный пирог в целое и разрезаем его по-новому. Объединяем одни подразделения, разделяем другие. Деловые связи, экономика почти не изменятся. История примерно такая же, как в Канбан: мы отталкиваемся от того, что есть.
5. Важный момент, который я хотел бы чтобы читатели заметили. Структура должна формироваться по сквозным централизованным принципам, в противном случае никакая децентрализация невозможна. В Социократии, в Холакратии внутренняя структура каждого круга определяется самим кругом, что и предопределяет их судьбу: эти подходы описывают классические организации со специфической культурой. Нет разницы, формальный руководитель или неформальный - в классических организациях при интенсивной работе с новыми знаниями эти руководители одинаково становятся узкими местами, тормозом для развития. Чтобы организация перестала быть классической и позволяла осуществить реальную децентрализацию, необходимо единственную функцию оставить централизованной - функцию управления архитектурой организации. В децентрализованной организации самые казалось бы минимальные изменения архитектуры касаются абсолютно всех.
Правильно ли я понимаю, что:
1. Разделение на сотрудников и клиентов может быть не таким существенным при наличии соответствующего программного обеспечения?
2. Зоны ответственности сотрудников и даже их роли могут стать гибкими и изменчивыми
3. Работа внутри такой компании может быть похожа на факультативную
???
1. В рамках данной статьи разделение клиенты/сотрудники сохраняется. Но есть последующие статьи, например вот эта https://vc.ru/marketing/523193-ya-znayu-chto-hotyat-vashi-klienty-u-menya-est-kulturnaya-matrica и ссылки в конце. Там экономика превращается в совокупность закрытых "клубов" представителей одной культуры, в которых граница между сотрудниками и потребителями размывается.
2. Роли гибкие и изменчивые по мере накопления знаний. Если отвлечься от фактора накопления знаний, то область ответственности не меняется. Все-таки преимущества разделения труда и специализации остаются важными.
3. В рамках данной статьи работа не факультативная, но с включением творческого потенциала. А вот в упомянутых выше "клубах" работа действительно начинает напоминать факультативную, потому что стратегия компании соответствует культуре сотрудников.
Может ли это сделать систему более устойчивой:
https://scottbelsky.medium.com/the-stakeholder-economy-the-prospects-of-collective-ownership-e8b79454eaf3
Само по себе нет. Основной мотив децентрализации состоит в том, что растет необходимость в переработке огромного потока информации, а руководители уже не справляются. Нужна коллективная обработка информации.
Тут важно правильно организовать коллективные процессы такой обработки. В этом ключ, а не просто в мотивации. Без специальных процессов взаимодействия децентрализованная организация либо вернется к централизованному варианту, либо просто исчезнет. Прецедентов кстати было более чем достаточно, идеи коллективного владения проверялись последние пару столетий как минимум.
Эта статья была написана мной девять месяцев назад и она уже устарела. Она правильно описывает скорее частный случай децентрализованных организаций. В этом частном случае как раз коллективное владение акциями возможно и было бы уместно. Однако это не является стабилизирующим фактором, т.е. само по себе децентрализованную организацию не удержит.
По сегодняшним моим представлениям, децентрализованная организация состоит из нескольких простых организаций, которые действуют совместно. В такой ситуации коллективное владение акциями может даже иметь дезорганизующее влияние. Как выстраивать мотивацию и права сотрудников в такой организации - я об этом еще не думал. Скорее всего, тут придется уделять особое внимание отбору сотрудников по культуре.
Это уже в прошлом.