Нужно срочно собрать команду под проект (кейс компании Лига Ставок)

Статья оригинально опубликована в Блог компании Лига Ставок

Впереди запуск нового проекта, и необходимо срочно собрать команду — каждая компания сталкивается с такой ситуацией: кто из сотрудников лучше всего подойдёт под задачу? Как измерить компетенции каждого? И как развить их под будущие проекты?

Знакомо? Тогда читайте наш кейс, как мы создали карту компетенций и оптимизировали процесс подбора команд.

Мы делали классическую оценку сотрудников, долгую и трудоёмкую, знакомую каждой компании. Это оказалось неэффективно для нас, и мы решили разделить задачи по оценке компетенций сотрудников между HR и лидерами команд. Нам нужно было создать star map, или звёздную карту, которая бы отражала различные уровни навыков сотрудников по каждой области знаний.

Если у специалиста появляется мысль: «Мой потолок наступил, мне больше некуда двигаться», это означает лишь одно — он скоро уйдёт в другую компанию. В любой компании путь роста должен быть упорядочен и прозрачен. Поэтому мы в Лиге Ставок решили автоматизировать карьерные маршруты, выстроив систему наставничества и обучения. Создать карьерные траектории и быстро собирать команды под задачи поможет выстроенная система оценки. Чего от нее ждать и как сказать специалистам, что какие-то люди из HR или менеджмента будут их оценивать? А может быть даже не люди...

Для решения задач мы выбрали систему Vectorly потому, что она:

• имеет готовые шаблоны карт компетенций;
• автоматически создаёт формы оценок и сбор данных в отчётах;
• самостоятельно генерирует планы развития на базе требований к грейду и пробелов в навыках;
• даёт рекомендации материалов для «прокачки» сотрудников в нужных областях;
• позволяет визуализировать навыки команды;
• предлагает множество инструментов для аналитики как отдельных ролей, так и команды в целом.

В общем, в Vectorly мы нашли всё, что нам было нужно для реализации нашей идеи и приступили к разработке самой модели компетенций.

Когда компания открывает вакансию, у неё есть точное понимание, кто ей нужен и с каким набором навыков. Исследование Gallup показало, что именно такой подход оказывается выигрышным: сотрудники, нанятые, в первую очередь, из-за своих компетенций, показывают более быструю адаптацию и могут увеличить прибыльность вашего бизнеса на 48%.

Остается самое сложное — разработать набор неких индикаторов, которые позволят оценить потенциал каждого специалиста с учётом будущих проектов. Подобная модель компетенций сильно облегчила бы подбор людей в команду и позволила организовать его на более качественном уровне. Таким образом, и директор департамента, и рядовой рекрутер будут иметь чёткое понимание того, человек с какими навыками нужен компании в данный момент под конкретную задачу. Мы можем объективно сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

С точки зрения сотрудника, модель компетенций помогает ему лучше понять:

• что от него ждут в компании;
• каковы основные нормы и правила управления в компании;
• что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности;
• какие качества и навыки нужно развивать, чтобы расти в профессиональном плане;
• при каких условиях возможно повышение.

Фактически, сотрудник получает план развития внутри компании и видит свои зоны роста.

Все мы родом из детства, когда учитель вызывал нас к доске, а мы, под страхом двойки, должны были продемонстрировать свои знания. И каждый справлялся как мог, несмотря на стресс.

Сегодня страх плохой оценки по-прежнему живёт во многих взрослых, сопровождая процесс аттестации неприятными ощущениями. Как следствие, многие сотрудники негативно реагируют на новость об оценке и думают примерно следующее: «Кто вы такие, чтобы меня оценивать? Я знаю, что я классный профессионал» или «А вдруг это повод, чтобы меня уволить».

Иногда нежелание проходить тестирование кроется и внутри компании. Там, где доверительная коммуникация с начальством отсутствует, и работники не получают обратной связи по итогам своей работы, стресс — совершенно естественная реакция на неожиданный интерес руководства к сотруднику. Поэтому прежде, чем внедрять модель компетенций, важно объяснить командам, для чего она нужна, и как будет происходить процесс оценки компетенций, а не людей.

И тут очередной подводный камень. Эйчар или руководитель думает: «Да все всё знают и понимают». На самом деле — нет ) Поэтому разговор нужно начинать сначала:

• какие цели и задачи стоят перед компанией;
• зачем проводить оценку;
• как она будет проходить, кто, по каким критериям будет оценивать;
• в каком формате специалист получит результаты оценки, и на что сможет повлиять.

Стоит сосредоточиться на непосредственных выгодах, которые дает оценка. Нехватка тех или иных навыков — это новые зоны роста и определение новых векторов в обучении и развитии, в т.ч. самообучении и саморазвитии. После оценки вы получаете свой личный roadmap развития и вместо страха увольнения приобретаете мотивацию расти внутри компании или за ее пределами. А компания или тимлид получает знания о сильных и слабых сторонах специалистов в команде, соответственно может сделать ее работу эффективнее, улучшив lead time, cycle time и другие показатели. Win-win.

Вот вы собрали необходимую информацию о компетенциях сотрудников и взялись за разработку star map со всеми навыками, которые нужны вашей компании или группе. Но что если пойти немного дальше и «оживить» модель компетенций, сделать её динамической, чтобы она могла постоянно адаптироваться под новые проекты и вызовы, учитывать прогресс сотрудников и вносить изменения в их карьерные траектории?

Звучит очень здорово, но на практике ещё ни одна компания (но это не точно) не реализовала подобную модель, и мы решили разработать её сами. Пока мы находимся на этапе тестирования, но уже готовы поделиться первыми результатами и этапами, которые мы прошли.

Весь процесс оценки сотрудника начинается с ревью в Vectorly. Видели в LinkedIn возможность подтверждать навыки? Вы в своём профиле указываете свои умения, а ваши коллеги и партнёры могут их подтвердить. Примерно так же построена система ревью в Vectorly, только лучше. Вы составляете список навыков необходимых для каждой должности и выстраиваете градацию по четырём уровням: начальный, базовый, продвинутый, профессиональный. Далее закрепляете за каждой позицией конкретного сотрудника и начинаете ревью его навыков.

Рассмотрим на примере карты компетенций Frontend-разработчика.

Он обязательно должен знать JavaScript и TypeScript, понимать, как устроен DOM, уметь давать обратную связь. Но уровень экспертизы у разных фронтэндов в команде будет разный, и наша задача выяснить у кого — какой, поэтому мы обращаемся к ревью.

Ревьюером может выступать сам сотрудник, целая команда или руководитель, а чаще всего — все одновременно, для того, чтобы оценка была максимально объективной. В Лиге Ставок перфоманс ревью происходит раз в год, но мы планируем проводить его раз в квартал, чтобы корректировать планы развития сотрудников и иметь более актуальное представление о навыках при формировании проектных команд.

На внедрении карты компетенций одна из проблем решается — мы понимаем, сколько и какие Frontend-разработчики нужны для будущего проекта. А другая задача — выстраивание карьерного пути сотрудника — только начинается. Допустим, ревью показало, что нашему любимому фронтенду не хватает некоторых навыков, чтобы перейти с начального уровня на продвинутый. Он встречается с руководителем, и вместе они составляют список компетенций на ближайший год и план по их развитию с учётом целей компании. Благодаря индивидуальной карьерной траектории, за год сотрудник может хорошо прокачать свои скиллы.

Многое зависит от того, насколько чётко составлен план. Поэтому вместо обтекаемой фразы «нужно выработать навык управления проектами», лучше поставить задачу «научиться ставить цель, просчитывать сроки выполнения задачи, разделять проект на этапы». Когда индивидуальный план развития составлен, сотрудник приступает к обучению. Сейчас внутри Лиги Ставок есть различные возможности развития soft skills. Раз в квартал мы собираем план на обучение по хардам на профильное внешнее обучение. Например, недавно коллеги прокачивали знания по agile и продукту. А совсем скоро — полноценное внедрение системы наставничества, которая позволит максимально эффективно использовать опыт лучших сотрудников и ускорить адаптационный период новичков.

С момента появления идеи до момента её реализации на пилотных проектах в IT и product департаментах прошёл год, и сейчас мы на финишной прямой. Если подвести итог всему сказанному и кратко обозначить roadmap разработки нашей динамической модели компетенций, то выглядело бы это так:

Этап 1. Проведение оценки сотрудников по требуемым компетенциям;

Этап 2. Создание карт навыков и карьерных траекторий с привлечением лидеров компании;

Этап 3. Обучение лидеров компании составлению индивидуальных планов развития;

Этап 4. Запуск проекта по оценке сотрудников;

Этап 5. Инициация процесса создания индивидуальных планов развития и последующий их мониторинг;

Этап 6. Обучение лидеров компании управлению командами на основе карт компетенций.

Для того, чтобы понять в цифрах, насколько эффективна данная система, мы посчитаем следующие показатели:

• временные затраты;
• упущенную выгоду;
• потерянную продуктивность.

В первом случае мы сравним, сколько времени у наших HR-менеджеров уходит на управление командами, используя старые методы, и сколько — после автоматизации этих процессов в Vectorly.

Второй подход позволит нам посчитать упущенную выгоду от того, что компания не может найти сотрудников для роста бизнеса из-за отсутствия необходимых компетенций у соискателей на рынке. Упущенная выгода может быть выражена не только в денежном эквиваленте. Так, согласно исследованию Gallup, если вы не можете найти кандидатов с необходимым наборов навыков, вы не сможете:

• Увеличить прибыль на 48%;
• Улучшить производительность на 22%;
• Повысить показатели вовлеченности сотрудников на 30%.

Таким образом, анализ компетенций, которые нужны вашей компании на определённом этапе, выстраивание карьерных треков с помощью динамической модели и дальнейшая прокачка скиллов у своих же сотрудников сможет легко решить проблему упущенной выгоды.

И, наконец, последнюю оценку эффективности нашей новой системы мы проведём с помощью анализа стоимости потерянной продуктивности. Тут всё совсем просто: сколько мы теряем, если человеку не хватает навыков, и из-за этого его производительность на условные 30% ниже, чем должна быть на этой должности. Восполнение пробелов с помощью новой системы также позволит нам разобраться с этой проблемой.

Рассчитываем, что внедрение такой системы позволит существенно сэкономить время, ведь руководители смогут самостоятельно принимать решения без согласований с HR, более оперативно решать бизнес-задачи и освободить до 28% рабочего времени.