Лариса Дубовикова
16

Как создать команду или заставить людей работать (о тренинге командообразования)

Встречались ли Вам уверенные в своей компетентности руководители любого уровня, которые работу с коллективом выстраивают на следующих ложных убеждениях:

В закладки

1. Команда строится по одним и тем же правилам, будь то армия, предприятие или подворотня.

2. Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.

3. Самоутверждаться за счет персонала не грех – меньше будут капризничать.

4. Стравливать сотрудников друг с другом тоже не грех – будут присматривать друг за другом и меньше воровать.

5. Уважение другого человека иллюзия – все держится на страхе.

6. Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие – опасны.

7. Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком поводке.

8. Меньше знают – крепче спят.

9. Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании – тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.

10. Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений – не спорь!

11. Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами – тот против нас.

12. Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.

13. Хороший сотрудник тот, кто постоянно говорит и демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой – непонятно, что у него в голове.

14. Грубость и ложь тоже не грех – пусть зверьки знают свое место.

15. Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.

16. Замалчивание конфликтов – «лишь бы не вышло на поверхность».

17. Любой сотрудник легко заменим – все равно они ничего не делают.

Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:

- руководителя презирают за его непоследовательность,

- количество конфликтов и краж растет,

- процветают правила «где бы ни работать – лишь бы не работать», «для чего говорить правду руководителю, который покупается на любую ложь», «если от меня что-то скрывают – значит, действительно, есть, что скрывать»,

- поддержание иллюзии работы «пока Вы делаете вид, что платите нам зарплату – мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто…».

- а латентные «скрытые» конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.

Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А Вам …? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как Вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно выживают из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются, страх потерять бизнес растет. Такой вот «День сурка» или бег в колесе. Все как в библейской притче: «Боящийся в страхе не совершен в любви». Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос – «Что делать»?

Формирование здоровой команды строится на 2-х главных принципах:

- Во-первых, это личная ответственность за командный результат работы каждого сотрудника.

- Во-вторых, это мотивация каждого сотрудника на максимально эффективную работу для достижения единой командной цели.

Согласитесь – все предельно просто.

Тогда появляется следующий вопрос: «Как этого добиться»? Лично я предпочитаю командообразование, предложенное немецким психологом Клаусом Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:

1 этап – Диагностика групповой динамики. На этом этапе необходимо выявить проблемы, возникающие во взаимоотношениях сотрудников и интегрировать в коллектив аутсайдеров. Изучается структура, глубина и потенциал доверия; структура власти и влияния в коллективе; выявляются история коллектива и его лидер

2 этап – Нормализация взаимоотношений. Здесь сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжается диагностика внутренней атмосферы. Сотрудников обучают продуктивному взаимодействию, исследуются отношение к профессии и работе, желаемая и возможная карьера и индивидуальный стиль работы.

3 этап – Организация работы коллектива. Идет анализ способов работы коллектива и разнообразия позиций по отношению к референтным людям, стиля руководства коллективом и причин:

- спада продуктивности, бойкота или апатии,

- увеличения враждебности и жалоб,

- нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,

- отсутствия активности и инициативы,

- зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.

4 этап – Подготовка к изменениям в составе или руководстве коллектива. На этом этапе изучают реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучают их расстановке приоритетов; диагностируют базовые ценности организации для активизации увлеченности и энтузиазма, уверенности и чувства безопасности сотрудников. Также исследуют степень вовлеченности сотрудников в коллектив.

5 этап – Эффективное функционирование коллектива как социальной системы. Исследуются притязания на власть в необычной ситуации и неформальные связи членов коллектива; идет работа над повышением работоспособности. Восстанавливаются лояльность и нейтральность руководителя по отношению к коллективу в целом.

6 этап – Четкое распределения и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:

- реорганизации или формирования нового коллектива,

- изменения перечня функциональных обязанностей или нарастания конфликтов,

- отсутствия четких ориентиров в работе или обсуждений с руководителем.

При этом исследуются причины тайной политики союзов и анализируется работа каждого сотрудника в отдельности.

7 этап – Компромиссы. Сотрудники совместно обучаются соотносить свои желания с общей целью коллектива и работать с конструктивными противоречиями, отказываясь от псевдорешений. Вырабатывается навык принятия адекватных решений, раскрывающий конфликты и избегающий ссор с учетом точки зрения других людей. Сотрудники также учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от других в своем профессиональном развитии.

Если Вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап – здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе – тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому». Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.

Благодарю Вас за внимание и в очередной раз желаю Вам на собственном опыте убедиться в необычайно высокой эффективности тренинговой формы работы. Удачи Вам и процветания Вашему бизнесу!

Лариса Дубовикова – психолог, бизнес-тренер. тел.: 8 999 189 74 70;

e-mail: 89991897470@mail.ru, https://trainingbusinesscoachru.wordpress.com/

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Лариса Дубовикова", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 114030, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Fri, 20 Mar 2020 22:23:02 +0300", "is_special": false }
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир