МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА для HR и руководителей

- Возможно, Вы заботливый, нежный и любящий руководитель, но сделать работу команды результативной у Вас все равно почему-то не получается?

- Вы требовательны и строги к своим сотрудникам, но это не влияет на эффективность их работы?

- Если Вы все делаете правильно, но не видите результата, возможно, Вы не предусмотрели главное - у Вас все еще не работает система мотивации персонала?

Слово «мотив» переводится как «повод, довод или причина». Следовательно «мотивация» - это побуждение к деятельности. Предлагаю Вам сегодня рассмотреть самые эффективные теории мотивации, которые великолепно зарекомендовали себя на практике.

Теория приобретенных потребностей Девида Мак Клелланда

Эта теория исходит из существования 3-х основных потребностей: потребности соучастия или причастности, потребности власти и потребности достижения или успеха.

1. Потребность соучастия или причастности поможет достичь успеха на поприще менеджера продаж, офис-менеджера или PR-специалиста. Такие люди стремятся к дружеским отношениям со всеми, общительны и гиперсоциальны (зависимы от чужого мнения), избегают конфликтов и требуют к себе повышенного внимания.

2. Сотрудники с доминирующей потребностью властвовать, по мнению автора теории, могут построить успешную карьеру на крупном предприятии. Такие люди испытывают потребность контролировать других и себя в решении групповых задач, хотят воздействовать на других людей в процессе самореализации. Они энергичны, оперативны и решительны; не боятся конфликтовать, отстаивая свои позиции. Это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания.

3. Люди с выраженной потребностью в достижении и успехе имеют хороший потенциал для того, чтобы заниматься индивидуальным предпринимательством. Они ответственны и самостоятельны, активны и инициативны, умеют в меру рисковать, нацелены на результат и доводят начатое дело до конца.

Такие люди выбирают умеренно сложные цели и задачи, нуждаясь в конкретном поощрении. Но им трудно заниматься той работой, где нет ясного, ощутимого и быстро наступающего результата. Эти трудоголики не любят делиться работой с другими, т.к. от совместного результата получают меньше удовольствия. Их самооценка завышена.

Теория 2-х факторов Фредерика Герцберга

Выделяет не только Мотиваторы (успех и достижения на работе, продвижение по службе и высокую степень ответственности, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста), но и первичный фактор гигиенически необходимый для здоровья:

- безопасность на рабочем месте, которую обеспечивает политика администрации;

- правильный распорядок и режим работы, в т.ч. соответствующие условия (уровень шума, освещенности и комфорта);

- социальный статус и межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными;

- степень и качество непосредственного контроля работы;

- заработок.

Соблюдение гигиенических факторов воспринимается как норма, их несоблюдение рождает у сотрудников чувство неудовлетворенности. В этой теории гигиенические факторы являются первичными, в их отсутствие мотиваторы не работают.

Теория Z Уильяма Оучи

1. Утверждает, что люди предпочитают работать и принимать решения в группе, но ответственность за результаты труда должна быть индивидуальной обязательно при наличии четких методов и критериев оценки.

2. Следует поощрять постоянное самообразование с соответствующей ротацией кадров.

3. Сотрудников мотивирует только медленная служебная карьера с продвижением на руководящую должность в возрасте от 35-ти до 46-ти лет.

4. Администрация должна заботиться о работнике, обеспечивая ему долгосрочный найм.

5. Основа любого коллектива, обеспечивающий успех любого предприятия – Человек.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

(разработана на основании исследования, проведенного в Компании «Дженерал Электрик»).

ИНФОРМАЦИЯ О ВОЗНАГРАЖДЕНИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ШИРОКО ДОСТУПНА ВСЕМ СОТРУДНИКАМ. Сотрудники сравнивают затраченные ими усилия и полученные за это вознаграждения с усилиями и вознаграждениями своих коллег. Если у сотрудника нет уверенности в справедливом решении руководства Компании, это провоцирует рост эмоционального напряжения и снижает интенсивность труда.

Сотрудники удовлетворены, если соблюдается равенство. Другими словами, руководитель не сможет рассчитывать на эффективную работу своей команды, пока у них остается ощущение недостаточного или излишнего вознаграждения. Реакция сотрудника на неравенство:

1. Бессмысленно стараться и много работать «За такую оплату я выкладываться не намерен».

2. Сотрудники начинают требовать продвижения по службе, улучшения условий труда и повышения заработной платы. Процветает воровство, как «вознаграждение за счет организации».

3. У сотрудников занижена самооценка и чувство уверенности в себе.

4. Руководителем начинают манипулировать, вынуждая его снизить вознаграждение других сотрудников.

5. Сотрудники увольняются или переводятся в другое подразделение.

Концепция партисипативного управления

Партисипативное управление – это управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника и создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; оно помогает внедрить потребность в оценочных суждениях для достижения единой и общей цели команды. Эта концепция мотивирует всех сотрудников на максимальное участие в управленческой работе.

1. Сотрудники непосредственно участвуют в разработке технологии решения задач и контроле качества работы друг друга. Оправдан гибкий график работы, удобный для самих сотрудников.

2. Сотрудники совместно участвуют в разработке проектов плановых заданий и привлечении всех возможных ресурсов. Сотрудников привлекают к обсуждению и выбору более эффективных форм оплаты.

3. Сотрудникам передается право операционного контроля качества продукции (оправдано личное клеймо качества и его бригадный контроль). Вводится личная и групповая ответственность за конечный результат. Поощряется сдача продукции с первого предъявления.

4. Поощряется иновационная, изобретательская и рационализаторская деятельность сотрудников.

Когда мотивационные теории не работают:

- если сотрудник постоянно испытывает негативные переживания и истощен от длительного напряжения;

- если сотрудник постоянно вовлечен в эмоциональные межличностные отношения;

- если сотрудник не видит результатов своей работы или не в состоянии в силу каких-то причин работать самостоятельно;

- если сотрудник недогружен работой или для него отсутствуют четкие требования (или даже отсутствует должностная инструкция).

Лариса Дубовикова - дипломированный психолог, сертифицированный тренер,

менеджер работы персонала. http://dubovikovalara.ru, https://vk.com/id105296712,

e-mail: [email protected], тел.: 8 999 189 74 70