{"id":13466,"url":"\/distributions\/13466\/click?bit=1&hash=891d339b00b86120568ea8e4296ded112a42876a976e2fd335004400f35cbd30","title":"\u0427\u0442\u043e \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u044f\u0442, \u0447\u0438\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0438 \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0432\u0430\u0448\u0438 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"24bb823c-c595-5fc8-be0f-fba9e89237c2","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Интереснее там, где сложнее»: интервью с Дмитрием Калаевым, директором акселератора ФРИИ

Почему нужно давать второй шанс ребятам с хорошими идеями? Для чего быть финансовым инвестором, который помогает не только материально? Чем важна ценность идеи в предпринимательстве? Как отличить инноватора от шизоида?

Дмитрий Калаев, директор акселератора ФРИИ, в интервью Владиславу Лобашеву, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, говорит об ангельских инвестициях, сбалансированном количестве стартапов для вложений, особенностях инвестиций в России и сложностях воспитания начинающих предпринимателей.

Расскажи о себе: чем ты занимаешься сейчас и немного о бэкграундах.

Я уже лет 25 в IT. За свою жизнь 5 раз наемный работник, 8 раз предприниматель. Все это в IT с разных сторон: где-то внутри, где-то в диджитал, на передовой. Из ключевых опытов, которые сейчас все еще со мной, это компания Naumen – российский разработчик софта. Компания работает в сегменте крупного бизнеса, не очень на слуху, потому что клиенты не массовый бизнес, а ТОП-600 компаний России. Компания стартовала в 2001 году, там были инвестиции, но начинали вшестером, в квартире. Ежедневно я участвовал в бизнесе компании до 2010. Решил поискать себя в новых направлениях за рамками Naumen, когда у нее было миллионов 300-400 выручки и человек 120 сотрудников. Остался акционером, но перестал заниматься операционкой. Сейчас я продолжаю оставаться акционером, треть своих долей продал. И вхожу в совет директоров. Компания за это время выросла до 2+ миллиардов рублей выручки и до 700+ сотрудников. Потом за несколько лет я поменял несколько сфер. Поработал советником министра экономики в Свердловской области. Екатеринбург - мой родной город, и меня позвали: «Давай качать IT-индустрию». Мне показалось, что опыт интересный, но, как я позднее осознал, этим заниматься в такой форме не стоит. Потом в Екатеринбурге я открыл офиса «Сбербанк технологии». Компания от 0 добежала до 3000 человек за первый год. Я запускал офис в Екатеринбурге, было очень динамично, в одном из месяцев только за две недели нанял более 40 человек, которые в последующие девять месяцев в 1800 офисах Сбербанка поменяли основную информационную систему на новую. Одновременно начал ангельские инвестиции. Буквально за год-полтора я понял, что инвестиции - это то, что мне нравится. Это прикольная история, потому что стартапы делают люди, у которых горят глаза, которые верят, что можно изменить мир. И это передний край технологий и высокая динамика. Я понял, что этим хотел бы заниматься ближайшие 10 лет, а может и больше. С другой стороны, в Екатеринбурге этим заниматься бессмысленно. Мы за год все камешки перевернули и нашли не так много вариантов, куда можно инвестировать. В целом, в России этого рынка не существовало. Был 2013 год, когда я узнал, что в стране создается ФРИИ. Я просто пришел к главе ФРИИ Кириллу Варламову (мы с ним были достаточно хорошо знакомы) и сказал: «Мне интересна эта тема. Здесь есть совпадение двух интересов: венчурных инвестиций и изменений инфраструктуры этой системы во всей стране». И мы начали делать.

Сейчас мы занимаемся двумя вещами:

1. Венчурные инвестиции. Мы ищем российских фаундеров, которые идут на глобальный рынок, даем им деньги, покупаем за эти деньги долю в компании и надеемся, что компания станет достаточно большой на глобальном рынке, чтобы на этом заработать. В портфеле у нас 400 компаний, но на международном рынке их около 40. Для венчурного фонда, как показывает практика, надо, чтобы выстрелили и достигли капитализации в сотни миллионов долларов 2-3 из такого количества инвестиций. Если выстрелят 2-3, то это дает хорошие шансы вернуть инвестиции и прилично заработать.

2. Акселератор ФРИИ, консалтинговый бизнес. Он небольшой. В прошлому году наша выручка составляла 250 миллионов рублей. Но мы крупнейший игрок на этом небольшом рынке, в разы или на порядок больше остальных. 2/3 выручки – корпоративные клиенты. Мы им помогаем найти на рынке стартапы, их отпилотировать и встроить в бизнес. Или наоборот, искать новые продукты внутри, людей, которые способны делать новые продукты и своими силами выводить их на рынок. Одному из наших клиентов, например, в том году несколько миллиардов рублей дополнительной выручки мы принесли за счет того, что где-то ускорили рост клиентской базы в продуктах, где-то улучшили в конверсию.

Есть ли венчурный рынок в России?

Много разговоров о том, что на российском рынке стартаперы не те или инвесторы не те. На самом деле это история про спрос и предложение. Основным драйвером венчурного рынка является спрос на M&A (покупку инновационных стартапов крупными корпорациями). Условно, Сбер купил 2ГИС или Mail.ru купил PlayKey. Если спроса на покупку стартапов мало, то предложение просто приходит и умирает. И сейчас ключевая задача российского рынка - накачать спрос на покупку стартапов, чтобы сделок на рынке было не пара десятков, а пара сотен.

Зачем такие покупки крупным игрокам? Один из примеров компания VisionLabs. На основе этой технологии Сбербанк сегодня строит свои биометрические сервисы. В VisionLabs мы были первым венчурным фондом, потом мы нашу долю продали венчурному фонду группы компаний “АФК Система”.

Венчурный рынок России не худший, но на порядок меньше середняков и на порядок меньше лидеров. Если в России 20 сделок слияний и поглощений, в Германии и Великобритании – 200, в США – 1500-2000. В этом разница рынков.

У нас есть культура M&A или она только зарождается?

Она в стадии зарождения. Это и про культуру, и про инструменты. Я как корпоративный игрок посмотрел на стартап и хочу его купить. Мне надо найти какой-то бюджет, людей, которые этим бюджетом управляют, принять и стратегические и операционные решения. Причем один стартап покупать бессмысленно. Надо делать портфель. Короче, это отдельный вид деятельности. Если у меня нет этого готового инструмента, я, как корпорация, говорю: «Черт бы с этим стартапом. Обидно, но не ко мне». Вопрос не только в культуре, но и в процессах. Они есть у небольшого количества компаний в России. У двух десятков, причем у половины это скорее витрина. Люди есть, зарплаты получают, бюджет выделен, сделок нет. У нас по разным причинам это не принято.

Чем сейчас глобально занят твой ум?

Сейчас я на 50% работаю как директор акселератора, на 40% – как партнер венчурного фонда, на 10% – в совете директоров в компании Naumen. В целом, у меня задача в течение года сдвинуть этот баланс в сторону партнера фонда.

Все это звучит как виды деятельности. На самом деле это пересекающиеся поляны. Как мы инвестируем в какой-нибудь стартап? Попался стартап, мы его диагностировали, разговариваем с ним и видим зоны, где все круто, и компетенций хватает еще надолго, и зону, в которой недостаточно компетенций надолго, но сейчас окей. И есть зона, в которой плохо, надо подтянуть. Если не подтянем, то следующий раунд инвестиций мы не дадим, никто не даст. Получается, мы как венчурные инвесторы, посмотрев на эту компанию, говорим: «Риски нормальные, нам нравится, рынок хороший. Давай дадим денег». Эту диагностическую карту мы передаем в акселератор. В акселераторе мы подбираем подходящие инструменты для улучшения ситуации. Так как диагностическая карта предварительная, мы диагностируем дальше и пытаемся понять, действительно ли это так. И одновременно улучшаем ситуацию и возвращаем это в фонд. Акселератор и фонд звучат как 2 разные истории, но они переплетенные. Это все про то, как предпринимателя и компанию от какой-то ранней стадии максимально быстро довести до его экспоненциального роста и желательно на международном рынке. Здесь имеет смысл сказать про деятельность, которая является корнем всех рабочих сфер. Корень деятельности – помогать предпринимателям из России выходить на международный рынок и становиться победителями конкретных ниш с их продуктами, бизнесами и т.д.

Если говорить о КПД, какие 20% действий на данный момент дают 80% результата?

20% действий - это найти правильного основателя компании (фаундера). Если ты нашел правильную команду, продиагностировал фаундера, у него все замечательно, значит, трогать не надо. Остается наблюдать, как он растет. Но есть 2 нюанса. Таких фаундеров не очень много. Они есть. Мы вчера с одной из портфельных компаний разговаривали, ребята уже не первый раз делают стартап в США. У нас был вопрос: «Вы чуть ли не первые из нашего портфеля, кто нарисовал прогноз по продажам, и по этому прогнозу идет. Как вам это удается?» Они говорят: «Ну, вот так». На вопрос о том, нужно ли чем-то помочь, они отвечают, что справляются сами. Мы все же нашли, чем будем полезны кроме уже вложенных инвестиций. 20% работы - это найти такого основателя и объяснить, почему именно у тебя надо взять инвестиции. Но таких основателей немного, и ты просто не сможешь формировать портфель только из таких людей. Важная часть нашей миссии – оказывать значимое влияние на результат бизнеса. Быть не просто финансовым инвестором, который дал денег, а именно помогать. Можно было и в другую стратегию играть. Пробовать раскладывать инвестиционный портфель в компаниях типа Miro, Ecwid. Они уже близки к IPO или M&A, ты деньги кладешь и сидишь, ждешь, когда компания туда доберется. Мы еще недостаточно старые стали, чтобы в такую игру играть, поэтому остальные 80% действий – это докачка предпринимателей, чтобы они становились достаточно крутыми и делали международные бизнесы. Команда ФРИИ старается изменить уровень технологического предпринимательства в стране. Если человек сейчас зафейлится, то позже вернется со знаниями, новым взглядом на мир и повторит. У нас были такие сделки, в которых, мы инвестировали в предпринимателей по нескольку раз. Первые деньги давали, сгорало, они приходили с другой темой, мы пробовали снова: «Давай еще раз. Ты нам нравишься как предприниматель. В первый раз не повезло с рынком, давай попробуем во второй раз».

Это круто. Сколько было максимум попыток?

Сколько таких предпринимателей было, я сейчас не вспомню. Больше двух попыток инвестирования в одного основателя мы, по-моему, ни разу не делали. То ли у предпринимателей все со второго раза летело, то ли они на третий раз не решались. Хороший вопрос. Или дело в сроке. Через 5 лет еще кто-то придет за третьим, четвертым. Если первые два раза предприниматель «‎завалил»‎ бизнес, то уверенность в качестве такого предпринимателя, конечно, слабее. Меньше веры, что проблема в окружающей среде, а не в самом основателе. Второй раз еще выглядит достаточно оптимистично. Мы инвестируем предпринимателя после провала, если у нас есть уверенность, что проблема провала была не в человеке, а в том, что он оказался не в том рынке не в то время. Если он дважды оказался не в том рынке не в то время, то кажется, что он неадекватно оценивает время, выход на нужный рынок.

Сейчас у вас 400 стартапов?

Чуть меньше, около 40 компаний мы уже продали, какие-то стартапы закрылись. Сейчас в портфеле меньше 400 компаний, но всего инвестиций мы сделали более чем в 400 компаний. В некоторые из этих компаний инвестировали на следующих этапах развития бизнеса, есть компании в которых мы два или три раза инвестировали. Сейчас мы делаем примерно 20 новых инвестиций в год и основной инвестиционный фокус на основателей из России, строящих бизнес с выручкой за пределами России и СНГ.

Сколько из этого количества идеальных команд, которым достаточно дать денег и не трогать?

На пальцах одной руки можно пересчитать. Таким человеком может быть тот, кто уже построил ранее стартап от нуля до компании с капитализацией в сто миллионов долларов. Но такие основатели к венчурным инвесторам ранних стадий обычно не обращаются, поскольку после первой удачной компании у них часто хватает собственных ресурсов для преодоления первых стадий развития бизнеса.

Еще один вариант «‎идеального»‎ основателя – это человек с предпринимательским опытом, который сам хорошо видит, какие у него слабые стороны, и активно привлекает в зонах своей некомпетенции людей с нужной экспертизой. Это очень сложно. Как минимум, надо уметь привлекать лучших специалистов на рынке. Зоны своей некомпетенции сложно выявлять, так как у него самого профессиональная слепота на такие зоны.

Есть амбиции вырастить единорога?

Амбиции есть, но, если смотреть в нашу модель фонда, мы метим скорее в компанию с капитализацией 250 миллионов долларов плюс. Почему так? Причина в наших финансовых возможностях. Мы активно можем принимать участие сами, как инвестор, в раундах до 15-20 миллионов долларов. Максимальная сумма, которую мы инвестируем в компанию, – 3 миллиона долларов. Если раунд на 20 миллионов, положить еще 3 имеет смысл. Если 60 миллионов, положить 3 уже не имеет экономического смысла. Мы сами, как команда, которая ведет самолет на взлет, можем дотолкать самолет только до такого полета. Чтобы он летел дальше, надо, чтобы кто-то влил в баки топлива на 100 миллионов долларов. Мы не сможем принимать в этом активного участия, нет такого финансового ресурса. Но чтобы долететь до этой точки – вполне себе. Одна из компаний в нашем портфеле, вполне в состоянии добежать до IPO, это капитализация миллиард долларов плюс, не меньше. На этих этапах мы уже не будем полезны, так как мы полезны на ранних стадиях. Но очень важная помощь от нас на этапе развития крупного бизнеса, когда мы инвестируем свои максимальные суммы, взять за руку и довести команду до того инвестора, который ее сможет дальше навигировать.

Ты говоришь, что в данный момент на порядок меньше сделок проходит в России. Почему ты живешь и работаешь в России?

В какое-то время жизни у меня были розовые очки, что за пределами нашей замечательной страны все хорошо. Но спустя годы у меня возникло другое мнение. На самом деле ситуация в странах первого мира плюс-минус одинаковая. Она просто симметрична. Условно, в России есть что-то раздражающее, в Америке что-то другое раздражающее, но на это не обращаешь внимания, пока туда не переместился. Когда ты переместился в одну страну, тебя радует, что там нет того, что раздражало в другой, но начинает раздражать что-то новое. Как камень в ботинке. Из правого убрали, в левый положили.

Во-вторых, я в России из-за какой-то общности, ментальности и желания распространять нашу культуру. Не адаптироваться под чужую культуру, а искать правильные подходы в своей, плюс грамотно заимствовать и адаптировать. Чтобы создавать большие вещи, у нас чего-то не хватает. Из-за Советского Союза мы не были ориентированы на предпринимательство. Это было незаконным и социально не одобряемым видом деятельности. Предпринимателей называли «‎спекулянтами»‎. Мне нравится быть на одной волне ментальности с людьми. Я четко осознаю, что общаюсь с тонкой прослойкой. Моя миссия – делать людей с российскими корнями основателями крупных компаний. В Штатах и без меня хватает людей. Чего помогать там, где и так все хорошо. Интереснее там, где сложнее.

Откуда ты берешь энергию?

Это удовольствие от того, чем занимаешься. Обратная петля связи. Энергия от людей, от коллег, от команд, с которыми ты работаешь, от того, что начинает получаться.

Ты писал в Фейсбуке: «Вы сами узнаете, когда найдете Product Market Fit». Как обстоят дела с Product Market Fit у стартапов, которые вы инвестируете?

Они его ищут. Там есть первый этап Problem Solution Fit: доказать, что у тебя есть клиенты, у которых что-то не так. И твой продукт этим людям приносит пользу. Мы инвестируем примерно на том этапе, когда эта часть доказана. Есть клиенты, у них есть проблема, мы помогаем им жить лучше. Смотрим аналитику рынка на предмет количества потенциальных клиентов и качества рынка и говорим: «Окей. На этом рынке, если команда хорошая, она найдет Product Market Fit, давайте попробуем». На этапе, когда мы даем первые деньги, Product Market Fit еще не может быть, потому что если бы он там уже был, это был бы хороший раунд A, в котором надо вкладывать в увеличение всех операций и уже снято большинство рисков.

Какие инструменты для помощи командам на на этом этапе вы используете?

У нас есть целый набор инструментов для каждого этапа развития стартапы. Самый часто используемый инструмент – это Customer Development с проблемными и решенческими интервью. Дальше помогает сегментация клиентов, потому что даже существующая проблема всеми пользователями и потенциальными клиентами воспринимается по-разному.

Еще одна вещь, которая позволяет получать энергию, и мы стараемся нести ее в мир: это ценность создаваемого продукта для клиента. Нужно разобраться, что и для кого ты в мире меняешь, можешь ли ты это изменить, можешь ли ты убедиться, что тот, кому адресована ценность, ее получил. Это важная составляющая. Я вспоминаю бизнесменов 90-х, они регулярно пытались что-то впарить, и это все еще часть культуры России. Плохо, что в России предпринимателей ассоциируют с жуликами и спекулянтами. Но некоторая часть бизнесменов действительно не делает ничего ценного, а старается обмануть своих клиентов. Такие лжепредприниматели портят имидж настоящих предпринимателей. Одна из наших миссий – чтобы каждый предприниматель, который с нами поработал, уходил с четким пониманием того, что, если он приносит ценность, он сможет построить хороший бизнес, устойчивый и прибыльный. Если он не приносит ценность, то это временная возможность, как говорил великий комбинатор Остап Бендер: «‎Джентельмен в поисках десятки»‎.

Я слышал мнение, что из-за инженерного бэкграунда у нас многие классно умеют придумывать, но абсолютно не учитывают спрос и не понимают процесс реализации. Сначала они придумают какую-то штуку и только потом думают, как и кому эту штуку продать.

Да, это правда. Там есть еще две составляющие. Это не только инженерный бэкграунд. Первая составляющая – это психологические профили: гипертимы - те, кому надо общаться, или шизоиды, которым надо поизобретать. В России больше всего шизоидов. Шизоиды - это люди, которые все время хотят поискать что-то новенькое. Это даже не про инженерство, это про то, что человек что-то придумал, и дальше процесса придумывания у него интерес не распространяется, поэтому он бросает придуманное и идет придумывать что-то следующее. Его интересует процесс исследования нового, а не процесс развития того, что он изобрел, тем более не процесс построения бизнеса.

Вторая составляющая про зарабатывание денег на этом. У нас просто опыта не хватает. В стране типа США за 100+ лет культуры продаж это просто на подкорке, хотя это очень сложный процесс. А в России процесс продаж? Человек звонит и говорит: «Здравствуйте. CRM надо? Не надо? До свидания». Это как на первом свидании предлагать жениться. Это, на мой взгляд, не только ментальность, но и отсутствие навыков.

Расскажи про свой самый большой факап.

Самый большой – сложно сказать. И в нашей команде, и в командах, в которых мы делаем инвестиции, мы всегда проповедуем право на ошибку. Да, ты все время наступаешь на грабли, но это разные грабли. Фейл – это когда ты наступаешь постоянно на одни грабли, ничего не меняешь и веришь что в следующий раз так не случиться. Все остальные ситуации - процесс обучения.

Это очередная часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null