Антон Пронин занимается корпоративными программами акселерации фонда Сколково. В интервью Владиславу Лобашеву, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Антон рассказывает, в чем разница между инновацией и трансформацией, почему нельзя автоматизировать хаос, сколько стартапов может дойти до пилота, как важно подвести клиента к конечному образу продукта, как product-market fit решает многие проблемы и чем может помочь матрица зависимости продукта от целей заказчика.
Расскажи немного о себе.
Я бы разделил свою карьеру на 3 ключевых этапа.
С 2004 по 2008 я поработал в нескольких местах и как специалист в сфере ИТ внутренней службы заказчика, и как консультант в интеграторе, оказывая ИТ-услуги крупным компаниям типа PWC, Международного валютного фонда, Шеврон Нефтегаза и других.
С 2008 по 2016 сначала возглавлял IT-службу ТехноНИКОЛЬ, где начинался мой инноваторский путь. В 2009 году мы одни из первых в России начали реализовывать большой проект по переводу ключевых сервисов торговой сети ТехноНИКОЛЬ в облака (Cloud Computing). Тогда мы использовали малознакомые в России модели SaaS, и PaaS. В то время многие считали, что облака – это небезопасная среда, PR, временное явление. На одной из конференций я сравнил модели предоставления облачных сервисов с ЖКХ, где мы с вами просто платим за потребление, и не задумываемся о том, какая громадная инфраструктура лежит в основе. Заверил аудиторию, что модели “Все как сервис” в дальнейшем будут повсеместно. Там были взрослые и серьезные IT-директора, которые со снисходительными ухмылками говорили “а как же безопасность? кому я доверю свою ИТ-инфраструктуру?” А я был молодым, в 27 лет возглавил эту большую вертикальную службу, и было достаточно тяжело что-то доказывать. Просто делали, изучая и просчитывая каждый шаг.
В ТехноНИКОЛЬ на мое визионерство очень повлиял Игорь Рыбаков. Он однозначно великий визионер! Всегда был очень инноваторски ориентирован, ушел далеко вперед и нами был часто недопонят. Заставлял изучать концепции SalesForce.com, ДАО Тойота, принципы работы корпоративных сообществ. Мы были за стабильность, может в душе и были инноваторами, но так быстро меняться были не готовы, пытались что-то считать, приземлять модели, но в голове ничего не складывалось. В 2007-2008 я руководил проектом ИзоБокс. Это интернет-магазин для отгрузки кровельных товаров с автоматическим выбором фуры и определением уровня заполняемости. Он уже тогда говорил, что все должно быть быстро: клиент закинул в корзину, а алгоритм посчитал, какую фуру надо подобрать. Достаточно инновационные и логичные на сегодняшний день вещи мы считали и пытались отрабатывать более 10 лет назад. В ТехноНИКОЛЬ я проработал около 4 лет и ушел внедрять сервисные подходы, повышать эффективность бизнес-процессов в СИБУР. Мы с командой аналитиков проводили аудиты организации процессов ИТ на предприятиях и составляли программы повышения эффективности. Тогда не было таких слов, как “цифровая трансформация” или “корпоративные инновации”. Но именно этим мы и занимались. Даже изучали применение VR-AR технологий в периметре предприятий.
И в итоге с 2017 года я работаю в Сколково.
А что такое “трансформация предприятия”?
Есть определённый набор артефактов, ролей, инструментов, по которым можно судить об уровне зрелости процесса. Процесс считается зрелым, когда его можно воспроизвести, у него есть владелец и сформулированные метрики, по которым процесс регулярно измеряют и достигают поставленных показателей. Процесс имеет элементы автоматизации основных узлов и постоянно эволюционирует.
В большинстве предприятий процессы организованы по принципу “хаос” или ad-hoc. Автоматизировать хаос - это все равно что масштабировать издержки. Интуитивно эти процессы управляются и держатся только на основе привычек, человеческих договоренностей. Низкая зрелость таких процессов влияет на всю процессную модель организации, снижая общую эффективность. Достаточно немного нормализовать работу критичных процессов или “узких горлышек” – и общая эффективность вырастет на 10-20% без каких-либо крутых трансформаций и инноваций.
Для каждой организации есть свой достаточный уровень зрелости процессов. Доводить каждый процесс до высшего уровня не только дорого, но и вредно.
Как мы видели эту трансформацию после аудита? Мы загнали все процессы в некую измеримую систему, сформировали связанные показатели эффективности с целями бизнеса, настроили определенные инструменты ручного и автомониторинга и дали всем предприятиям одинакового уровня свою пошаговую карту, какими шагами и методологиями нужно преобразовывать, повышать свою эффективность. Например, сформировать пакет сервисов и обязательств ИТ перед бизнесом (aka внутренний Service Level Agreement). В ряде предприятий его не было, был старый трухлявый IT. Реструктуризировать сервисную модель – это уже очень большая трансформация. Трансформация заключается не только в реструктуризации, но и в нормализации. Если автоматизировать хаос, то получится хаос.
Мы начали изучать подходы к инновациям. Как это выглядело и в чем отличия? Отличие в том, что в инновациях есть неподтвержденная ценность, так как мало бенчмарка. Классические методы оценки эффективности от проектов не совсем подходят. Например, пытались использовать VR для обучения инженеров и проектирования объектов. Графика была ужасная, все тормозило, точность картинки совершенно другая, нежели сейчас, а главное, экономика не сходилась ни в одном кейсе. Процесс продакшена получался очень дорогим. Любое изменение конфигурации на предприятии вызывало необходимость новых изменений в отрисованной модели. Короче говоря, применение инновационное, но совсем не адаптированное. До сих пор VR\AR не является 100% подтвержденным и оправданным кейсом для использования в промышленности с точки зрения экономического обоснования, тем не менее, ряд крупных корпораций начали его использование в своих корпоративных университетах и на предприятиях.
Инновации постоянно появлялись на моем пути, поэтому совершенно случайно я попал в Сколково. Я получил предложение пройти собеседование, и мне стало интересно, что такое Сколково. Я не знал. Съездил «просто посмотреть», и вот я пятый год просто смотрю. Пятый год занимаюсь инновациями. Первые пару лет работал в основном со стартапами - продюсирование, менторинг, организация и проведение бизнес-миссий и конференций. Сейчас 90% времени работаю с корпорациями в рамках корпоративных конкурсов, акселераторов, корпоративных стартап-студий. Помогаем исследовать клиентский опыт и анализировать, как инновации могут помочь в росте бизнеса.
Что происходит сегодня внутри корпоративных инновационных программ? Что они из себя представляют?
Заказчик стал более зрелым. 2-3 года назад мы получали не всегда понятные для нас вопросы в духе «а зачем вообще инновации?» Большой накопленный опыт работы со стартапами мы применили к работе с корпорациями, а так как мне корпоративный мир понятен, я разговаривал на одном языке с ключевыми функциональными заказчиками. Первое время было сложно понять, зачем это все заказчику. Ответ, в основном, касался пиара и каких-то личных амбиций. Никакого прикладного применения различных инновационных программ не было. Поэтому большинство конкурсов раньше заканчивались демо-днем. Все поздравляли друг друга, выпускали пресс-релизы, говорили, что они теперь инновационные компании и на этом все. Заказчики на начальном этапе не ощущали ценности – пытались обосновывать и строить разные экономические модели. Сейчас миллионные акселераторы являются привычными для заказчика и рынка. А мы научились неплохо считать внятные экономические обоснования подобных программ. Получается, и мы, и заказчик стали более квалифицированы. Появились отдельные команды для постановки процесса работы с корпоративными инновациями. Подобные подразделения стали создаваться на базе стратегического департамента. Со стратегами проще работать – они мыслят категориями бизнес-моделей и целевого развития корпорации. Мы помогаем создавать бизнес-сервисы, за счет которых можно значительно наращивать бизнес и продавать отдельные активы. Экосистема Сколково - лучшая среда для такого типа роста.
Как обстоят дела с клиентами, которые хотят себе программу, но не хотят работать с гипотезами со своей стороны? Какой сейчас ключевой посыл и что происходит после демо-дня?
Есть аудитория разного уровня осознанности в части инноваций. Кто-то приходит за неким инновационным вдохновением, но при этом не очень понимает, как это использовать практически. Здесь есть разные варианты: от составления кейса и подсчета на пальцах до вовлечения в страт-дизайн-сессии и подготовки пилотного демо-дня. Показать на простых шагах, зачем это делают другие, особенно если заказчик идет по стандартному пути защиты проектов на инвест-комитете (то есть защита бюджета проходит по стандартному пути защиты проектов).
Что касается пилотирования – тоже развилка на рисковые проекты с высоким уровнем неопределенности (например, проекта с AI) и проекты с более понятной технологией и бизнес-моделью. К первой группе сложно применить экономическую модель. Если в компании этот подход является обязательным, сужается фокус проектов и все стартапы с глубокими нейронками и искусственным интеллектом идут лесом, потому что их экономически обосновать очень сложно. Я сейчас не беру в расчет искусство играть с цифрами и навык обосновать все что угодно.
Хорошо работают мероприятия, где заказчики опыляются друг другом, типа Startup Village или Open Innovation. Очень эффективно работать с заказчиками, которые уже открыли R&D лабораторию на базе Сколково с постоянным штатом, квалифицированы, приходят с конкретным запросом и у них есть желание и стремление ставить на поток работу с инновациями.
Для простоты и стандартизации мы сделали 5-7 понятных продуктов для заказчиков. У нас есть матрица зависимости продукта от целей заказчика. Быстро, дешево – это демо-день. А венчурная студия или корпоративная программа инноваций – это уже дорого, но соответствует амбициозному вектору бизнеса и масштабу. Есть серединный продукты – акселераторы, конкурсы, чек-апы. Суть чек-апа в том, что мы делаем ряд глубинных интервью, погружаемся в проблемы отдельных заказчиков, помогаем сформулировать болевые точки и на основе этого уйти во второй этап, где понятна проблематика и как ее решать. Вторым этапом чаще всего выступает корпоративный акселератор.
Предположим, прошел отбор стартапов. Сколько из них сейчас доходит до пилота?
Я часто задаю этот вопрос руководителям разных акселераторов, и они отвечают: 20 из 20 полноценных пилотов. Я не верю. Эти цифры зависят от зрелости и культуры компании-заказчика. Нам приходится заниматься проектным управлением, держать стартап и заказчика за руки (они всегда стремятся разбежаться в разные стороны). То, что предлагает на входе стартап, то, что ожидает на выходе заказчик, и то, что получается в реальности, – это три разные вещи.
Если компания давно занимается инновациями, адаптировала административные барьеры или научилась с ними работать, настроила зеленые коридоры для согласования, тогда 8 из 10 могут дойти до пилота. На 10 заключенных договоров 8 пропилотированных.
Если честно, за последнее время я не помню, чтобы мы брали какой-то совершенно новый продукт и совершенно незрелую историю с точки зрения product-market fit. Мои крупные заказчики уже на входе просят, чтобы у стартапа было несколько продаж и можно было сгенерировать более зрелый бизнес-кейс. Есть и несколько запросов на роботизацию, применение компьютерного зрения, нейромаркетинг и подобные кейсы, которые потребуют рисковых инвестиций. В более масштабных пилотах мы можем подключить инвестфонды, показать кейсы крупным государственным фондам, рекомендовать грантовые программы.
Чем сейчас глобально занят твой ум?
Я достаточно давно углубился в консалтинг, который помогает изучать клиентские сегменты, новые ниши и создавать новые клиентоцентричные продукты.
Создание zero-to-one концепций для корпоративных заказчиков оказалось востребованной компетенцией даже в компаниях с широкой линейкой продуктов. Один из хороших примеров это БКС: запустили фабрику клиентского опыта, изучили аудиторию, составили портреты целевых клиентов, сгенерировали клиентские пути и гипотезы по проблемам, сгенерировали релевантные продукты. А дальше с этими продуктами можно подыскивать и релевантные стартапы, либо создавать свои внутри. Ценность созданного таким образом продукта идет из глубинной потребности определенного сегмента аудитории, что значительно повышает вероятность успешности выхода этого продукта на рынок.
То есть фокус сейчас на один из таких консалтинговых продуктов?
Да. Когда мы начали работать под запрос типа скаутинга и заканчивать демо-днем, мы обнаружили, что сложно сформулировать задачу на скаутинг. Иногда не могут сказать, что конкретно скаутится и для чего, кроме этих стандартных фраз «давайте все, что в тренде, - искусственный интеллект, биг дата, блокчейн». А зачем им, объяснить не могут. Мы сами пошли к заказчику и начали извлекать, изучать инсайты. Пытались на ранней стадии акселератора уточнять, что конкретно надо выявлять, для чего и каков должен быть конечный результат. В итоге это все превратилось в отдельный продукт.
Зато по пути мы поняли, в чем наша ценность!
Если бы сейчас у тебя была волшебная палочка, куда бы ты направил ее магию?
Скажу первое, что пришло в голову и чего мне очень не хватает. Дело в людях. Люди-результаты, как я их называю, в подобных проектах необходимы. У нас пока таких людей немного. Либо у человека есть какой-то определенный специфический опыт, либо он предприниматель и хорошо знает стартаперскую жизнь, либо он работал в корпорациях всю жизнь и знает в них толк, либо консалтер и всю жизнь консультировал. Сила в диверсификации опыта, а для этого необходимо осознанно строить такой карьерный путь, получать релевантные навыки. Я сам в бесконечном обучении и в моей сфере по-другому нельзя. Сейчас с радостью бы занимался только лидерством проекта, несильно погружаясь в сам процесс. Но так не получается, приходится вовлекаться в проекты как на этапе дизайна, так и на этапе execution контролировать качество результата. Это сжирает много времени. И получается, что в своей работе я бы палочку направил на себя и на людей.
У тебя за плечами есть большой опыт действий и интересов. Отсюда вопрос: почему ты живешь и работаешь в России?
Если бы ты меня раньше спросил, то я бы тебе назвал парочку стран, куда бы я хотел эмигрировать. Мы с семьей думали, летали, спрашивали друзей и анализировали «страны своей мечты». Сейчас мы поездили и по работе, и на отдых, чуть больше погрузились, плюс много знакомых живет в разных странах. Ответ простой: нам очень нравится Москва. Я не говорю о всей России - во всей России я не был. Москва один из самых развитых городов мира, один из самых сбалансированных городов. Из комфортных городов мне нравится Сингапур, но если посмотреть на стоимость жизни, то мы не готовы жить в формате «в маленькой комнатке, но зато в Сингапуре». И во многих странах так. А в Москве я могу позволить себе жить так, как хочу, и давать максимум своей семье, детям. У многих есть иллюзия, что где-то там гораздо лучше, чем здесь.
Мне безумно нравится Германия, Испания, Греция, Чехия и ряд других стран Европы. В Европе по сравнению с Москвой, например, плохо развиты финансовые технологии, несмотря на то, что целая куча релевантных стартапов. В Москве можно везде платить карточкой, а там до сих пор в гостинице и магазинах гуляет наличка. Мы не осознаем, что Москва и Питер очень комфортные для жизни города, доступные с точки зрения жилья, аренды, инфраструктуры. Единственное, что хотелось бы поменять - отношения самих людей друг к другу и к себе на более позитивный лад. Крайне много негатива по отношению к «соседу» и «проходящему мимо».
Вместе с этим я считаю себя человеком мира. В пандемию границы закрылись, и я страдаю от этого. Мы привыкли, что часто летаем, друзья и некоторые знакомые за границей, да и по работе тоже хочется взаимодействия с зарубежными партнерами, хочется учиться за рубежом. Чтобы дом был в Москве, а жить – во всем мире! Жить – в широком смысле этого слова. Недавно мой сын Никита сказал, что его сильное качество -– это жить свободно. Летать, где хочется, кататься, на чем хочется, изучать то, что интересно. Вот у него и учусь этому сильному качеству. Хорошо, что есть пример перед глазами.
Это очередная часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms