{"id":13589,"url":"\/distributions\/13589\/click?bit=1&hash=3720b6943809baeceb4eeb125e52cc65148e8077ec6a583fabe968afcbb9a827","title":"\u0418\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0441\u043e\u0432\u0435\u0442 \u2116134 \u2014 \u043a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u0434\u043e\u043b\u044e \u0432 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u043c \u0446\u0435\u043d\u0442\u0440\u0435","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"b7711d0c-b7a0-5c9e-ac9d-819edff2cdfc","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Повышаем аппетит к риску и генерации новых идей»

Наталия Дегтярева, директор корпоративного акселератора ВТБ, считает, что технологические стартапы могут вносить значимый вклад в цифровую трансформацию корпорации. О том, как стартапы активно выстраивают партнерства с банком ВТБ и какие стартапы могут конкурировать с внутренней разработкой, о пользе стартап-культуры для внутренних заказчиков компании, об отличиях корпоративного акселератора ВТБ от других Наталия рассказывает в интервью Владиславу Лобашеву из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.

Расскажи о себе и о своем профессиональном пути.

Я работаю в банке ВТБ 3 года. Когда я пришла в банк, начала развивать направление по взаимодействию с технологическими стартапами. Безусловно, стартапы и до этого приходили в подразделения банка, но так как системной работы не было, это не так часто приводило к эффективному результату. Поэтому стояла задача собрать команду, выстроить процессы, которые позволят быстро находить на рынке интересные инновационные технологии, пилотировать и внедрять их в инфраструктуру банка. До ВТБ я работала в Российской венчурной компании (РВК), в институте развития, который занимается инвестициями в стартапы, созданием венчурных фондов на основе государственно-частного партнерства, развитием инновационной экосистемы в стране. До РВК я получила большой опыт работы в IT-компаниях различного масштаба - от крупных системных интеграторов до небольших технологических компаний-стартапов. Образование у меня техническое (МИФИ, факультет Кибернетики), я инженер-системотехник по диплому, но так получилось, что я не работала по специальности, а, получив второе бизнес-образование в школе бизнеса Открытого университета Великобритании, ушла в маркетинг технологических компаний. Сейчас в ВТБ я занимаюсь развитием технологий, инновациями, и здесь мое первое образование очень часто удается применить.

Недавно вы со Сколково запустили новый набор стартапов. Сначала вы создаете пайплайн историй от внутренних заказчиков и только потом запускаете набор?

Мы действовали по такой схеме первые 2 года работы корпоративного акселератора, когда у нас стояла задача развивать культуру работы с открытыми инновациями и повышать интерес подразделений к технологиям стартапов. Тогда мы часто сталкивались с непониманием - зачем работать со стартапами, если у нас есть крупные IT-поставщики, вендоры, с которыми мы работаем много лет. Они надежны, стабильны и предоставляют качественные услуги. А работа с инновациями и стартапами - это всегда риск, и результат не всегда оправдывает ожидания. Для того, чтобы вовлекать сотрудников, мы раз в год проводили отбор заявок от стартапов на участие в нашем акселераторе, где собирали большую воронку интересных решений, потом проводили их многоступенчатую экспертизу, вовлекая подразделения банка в эту работу, проводили митапы и зрелищные демо-дни, чтобы заразить духом предпринимательства как можно больше сотрудников банка. С началом цифровой трансформации в ВТБ очень многое изменилось - реализуется большое количество проектов и инициатив по созданию новых продуктов и сервисов для клиентов, автоматизации внутренних процессов. Мы получаем от продуктовых стримов стабильный поток запросов на скаутинг решений стартапов с открытого рынка и видим большой интерес к сотрудничеству и совместным проектам. Поэтому сейчас мы постоянно мониторим рынок, ищем интересные технологии и решения, запускаем новые пилоты в течение всего года.

Совместная программа со Сколково, стратегическим партнером банка, - всего лишь один из инструментов скаутинга, часть наших годовых инициатив.

Чем сейчас глобально занят ваш ум? Просыпаетесь – и первая мысль, которая вас посещает?

Я стараюсь поддерживать work-life balance и, просыпаясь, не думаю сразу о работе, потому что можно сойти с ума, если 24 часа думать о работе.

Если мысли все же о работе, то сейчас мы очень много думаем и работаем над тем, как увеличить конверсию пилотных проектов со стартапами в долгосрочные партнерства через создание совместных продуктов и промышленные внедрения. Мы научились быстро делать пилоты, проверять гипотезы, тестировать продукты, оценивать потенциальный эффект от их применения. Для того, чтобы так же быстро их внедрять в “боевые” процессы и масштабировать в инфраструктуру большой корпорации, нужно учитывать большое количество факторов - обеспечивать сохранность клиентских данных, сохранять непрерывность предоставляемых услуг, интегрировать с другими информационными системами, обеспечивать высокий уровень технической поддержки. Мы много работаем над тем, чтобы еще до пилота оценить риски неуспешности и выявить потенциальные барьеры, которые не позволят масштабировать решение стартапа после пилота. Согласно статистике рынка хороший уровень конверсии пилотов со стартапами во внедрения - около 25%, мы стараемся улучшить этот показатель.

Кажется, что все немного наигрались в акселераторы, и появляется понимание, что найденные интересные стартапы все равно приходится докручивать под свою систему, и время, затраченное на докручивание, нивелирует все преимущества в скорости. Правда это или нет? Или есть какие-то нюансы?

Конечно, есть нюансы, потому что все зависит от конкретного решения стартапа. Есть продукты, которые требуют серьезной кастомизации под внутренние банковские процессы. Обычно мы не беремся за такие проекты, мы делаем оценку еще на стадии запуска пилота. Во многих случаях готовое решение стартапа позволяет очень быстро получить новый продукт, новый сервис, готовую новую технологию, нежели если бы мы сами разрабатывали это внутри.

Касательно «игры в акселератор», - вопрос терминологии. Несмотря на то, что наша структура называется «акселератор», мы не являемся классическим акселератором стартапов, потому что мы не инвестируем в проекты, не обучаем команды, не прокачиваем их, не вкладываем значительные ресурсы в их развитие. Наша бизнес-цель прагматична: взять готовое решение стартапа, найти правильный стрим или подразделение банка, где это решение будет востребовано, быстро его протестировать, понять, подходит ли оно банку под существующие задачи, и дальше масштабировать его. Поэтому мы преимущественно смотрим готовые решения. Зачастую доработка решения уже происходит после акселератора на стадии внедрения.

Сейчас многие компании внутри своих экосистем начинают выстраивать собственные стартап-студии. Как вы смотрите на эту инициативу?

Я смотрю положительно на любые инициативы, которые позволят развивать стартап-рынок в стране, потому что сейчас сложная ситуация в части инвестиций и рыночных возможностей для стартапов. Но во многих случаях эти венчурные студии работают уже больше на международный рынок, не на российский. В ВТБ с начала этого года тоже существует венчурная студия на базе нашего технологического партнера - группы компаний Т1. Ребята занимаются исследованием потребностей внутри банка и начинают разрабатывать первые продукты. Говорить о результатах пока преждевременно, но работает очень сильная профессиональная команда с большими амбициозными планами.

Какие задачи сейчас стоят перед вами с точки зрения общих метрик?

Искать самые перспективные и инновационные технологии на рынке, пробовать их быстрее конкурентов, и быстро выводить на рынок. Свою работу мы меряем как количественными метриками, такими как воронка стартапов, которую мы отсматриваем в течение года, количество пилотных проектов, количество пилотов, которые переходят в промышленную эксплуатацию. Есть и качественные цели – развивать команду, потому что на рынке корпоративных инноваций большая проблема со специалистами в этой сфере. Задача по развитию команды непростая – находить на рынке новые таланты, которые будут обладать предпринимательским духом и одновременно смогут вписаться в большую корпоративную структуру. Это уникальные специалисты. Можно иметь большой опыт работы в стартапах, но в большой компании абсолютно все по-другому, другие правила, другие темпы, огромное количество людей, с которыми придется взаимодействовать. Другая цель - вовлекать как можно больше сотрудников банка в работу с технологическими инновациями, повышать аппетит к риску и генерации новых идей, для этого мы реализуем обучающие программы с нашими партнерами.

Вопрос по Парето. Какие 20% действия сейчас дают 80% результата?

Работа с внутренними заказчиками на той стадии, когда мы находим какой-то продукт, встречаемся с коллегами из разных стримов и предлагаем им апробировать этот продукт. Если сравнить с тем, что было 2-3 года назад, сейчас мы достаточно быстро получаем интерес и желание запустить пилот. Если на данном этапе мы нашли заинтересованного заказчика, это реально 80% успеха. Драйвовый заказчик - это очень круто, пилот летит быстрее, результат получается впечатляющим, технология получает дальнейшее развитие в банке.

Если бы сейчас у вас была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, куда бы вы ее применили? В какое узкое место, чтобы его расшить?

Очень бы хотелось, чтобы на рынке было больше возможностей для развития стартапов, чтобы было больше инвесторов, которые заинтересованы именно в развитии российских стартапов, чтобы была благоприятная правовая среда для их развития. Одним словом, чтобы технологических стартапов на рынке появлялось как можно больше, потому что каждый год доля повторно обращающихся к нам стартапов увеличивается. Это говорит о том, что предел уже недалеко. Воронка почти исчерпана, нам приходится смотреть на другие рынки, выходить за рубеж, чтобы находить что-то интересное.

Если говорить про российские стартапы и акселерационные программы, происходит набор воронки и на выходе 30 интересных стартапов, вы проверяете эти гипотезы, а что происходит дальше?

Про первую стадию я уже рассказала. Когда мы находим заинтересованного заказчика внутри, он решает запустить проект. Дальше любое решение стартапа проходит тщательную экспертизу и оценку рисков. Например, оценивается, насколько технология вписывается в целевую архитектуру банка, выявляются риски по информационной безопасности, проверяется, нет ли уже существующих решений в банке со схожей функциональностью. Параллельно с бизнес-заказчиком прорабатывается бизнес-кейс для апробации, критерии успешности пилота. Правильный кейс - залог успеха пилота. Кейс должен позволять проверить и технологическую зрелость решения, и потенциальный эффект от его применения, и одновременно быть недорогим так, чтобы и стартап мог выделить ресурсы для этого пилота, а банк - потратил небольшой бюджет, потому что все понимают, что риск неуспешности пилота довольно высок. Сам пилот занимает от полутора до 3 месяцев. По итогам тестирования выдается заключение заказчиком о готовности в дальнейшем использовать этот продукт. Дальше результаты пилота передаются в подразделение заказчика, и он занимаются масштабированием. Иногда с нашим участием.

За 3 года работы какой самый большой фейл произошел в опыте?

В первое время была пара фейлов, когда мы запускали пилотные проекты со стартапами, успешно их реализовывали, а потом на выходе понимали, что в банке параллельно развивается аналогичная система с похожей функциональностью. Было очень жаль потраченного времени и усилий. Когда мы пару раз так споткнулись, мы немного перенастроили наши процессы. Теперь потенциальные риски по дублированию функциональности мы проверяем до запуска пилота, чтобы понимать – решение действительно уникально или что в банке не ведется параллельно внутренняя разработка. Теперь запускаем пилоты с действительно востребованными продуктами.

На чем сейчас сконцентрирован поиск стартапов?

У нас достаточно широкий поиск. Мы каждый год проводим инновационный аудит в банке, разговариваем с руководителями ключевых департаментов и продуктовых стримов, чтобы выявить самые горячие темы. Поскольку банк очень большой, поиск довольно широкий. Его сложно сузить. У нас есть 3 глобальные бизнес-линии в банке, 3 клиентских сегмента – это розничный бизнес, средний и малый бизнес, корпоративный инвестиционный бизнес. Требуются новые идеи, продукты и сервисы для этих сегментов, которые смогут принести дополнительную прибыль. Есть пул задач по автоматизации внутренних процессов. Сейчас они в большей степени закрывается сильной внутренней IT-командой, но интегрируются и внешние решения. Например, недавно мы успешно провели пилотное тестирование технологии конвейерного распознавания документов. Классический стартап принес интересную технологию, и сейчас она признана целевой и масштабируется на весь банк. Технология позволяет быстро обрабатывать большое количество документов и снижает стоимость обработки одного документа в 5-6 раз. Есть задачи по увеличению скорости и качества обслуживания клиентов в отделениях и колл-центрах. Большой сегмент связан с лидогенерацией, потому что у банка амбициозные планы по росту клиентской базы, и мы готовы тестировать любые технологии, которые смогут принести нам новые лиды. Интересны любые технологии, которые позволят персонализировать отношения с клиентами. Давать не какой-то массовый продукт, а индивидуальные предложения, понимать лучше клиента его предпочтения, привычки, предугадывать его желания, в правильный момент продавать нужный ему продукт и выстраивать долгосрочную историю взаимодействия.

Почему вы живете и работаете в России?

Несмотря на то, что глобальный рынок технологических стартапов более привлекательный и перспективный, пока мне интересно работать в России, я не исчерпала свой потенциал, я вижу большие возможности для себя здесь. Инновационные технологии - сейчас мейнстрим в российских банках, да и в других индустриях. Совместные проекты корпораций со стартапами - его часть. При этом крутых профессиональных команд, которые умеют работать со стартапами, на рынке не так много. Здесь потенциал в этом смысле огромен, ведь активный рост интереса корпораций к стартапам наблюдается только последние 4-5 лет. Это совсем не срок. Поэтому потенциал для дальнейшего профессионального развития в России тоже есть.

Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте:

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null