Яков Сигал

Кризис и роль собственника в компании

Вряд ли кто будет отрицать, что собственник — ­­­ это ключевая фигура в компании, но в тоже время он может стать основным риском для созданного им же детища. Особенно, если разразился очередной кризис.

Давайте рассмотрим варианты взаимодействия собственника и компании. Сфокусируемся на зрелых организациях, прошедших стадию стартапов, выросших из рамок микробизнеса и имеющих определённую организационную структуру. При этом собственник у компании — один, или его доля доминирующая. На мой взгляд, таких вариантов взаимодействия всего три.

Собственник = Директор

Первый вариант: собственник является руководителем бизнеса. В этом случае он самостоятельно отвечает за операционный результат, который должна достичь компания. Здесь он и стратег, и тактик, и оперативный руководитель в одном лице. Под его управлением есть сформированная им же команда менеджеров. Не важно, как такая компания управляется, как осуществляется взаимодействие между собственником и топ-менеджментом. В жизни встречаются варианты от «я начальник — ты дурак…» до «бирюзовых» организаций. Раз компания живет, значит такой уровень отношений всех устраивает. Все друг к другу приспособились и знают, чего ожидать в любой момент. Самое главное, что собственник носит в себе формализованное или понятийное знание, куда он ведет компанию, и в случае успеха или неудачи — это будет его результат и отвечать он будет только перед самим собой. Конечно, в случае негативного сценария собственник может заменить свою команду, но в то же время он будет ясно осознавать, что для того чтобы бизнес дальше работал, он должен найти других сотрудников. Поменять, как говорится, «шило - на мыло».

Что будет делать собственник — директор в кризис? Засучит рукава, повысит интенсивность труда, погрузиться еще больше и глубже в «оперативку». От лучше всех знает, куда грести, так как чувствует бизнес кончиками пальцев. Поэтому ему нужно поднапрячься, мобилизовать свою команду, совершать больше оперативных действий, держа при этом в голове некую конечную цель, куда компания хочет прийти после кризиса. Выживет компания, а может быть на волне кризиса получит новое развитие и динамику, значит собственник — молодец. Завалится — значит не смог капитан провести свой корабль в бурном море между рифов и утонет вместе с ним.

Собственник — отдельно, менеджмент — отдельно

Противоположный вариант — это когда менеджмент и собственник разделены. Например, у владельца может быть несколько бизнесов, или он занимается политикой и общественной деятельностью, или отдыхает где-то на Канарах. Это неважно. Главное, что есть назначенный владельцем наемный руководитель бизнеса, который наделен достаточными полномочиями и отвечает за конечный результат. Под таким руководителем есть сформированная им лично или по согласованию с собственником команда. Скорее всего у такой компании есть разработанные и утвержденные бизнес-модель и стратегия и принятые оперативные планы действий. Должна быть при такой форме корпоративного управления и система мотивации топ-команды, которая нацеливает ее на достижение краткосрочных или долгосрочных целей. При этом собственник тратит минимальное время на управление компанией, контролируя ее деятельность по согласованным и понятным сторонам показателям. Вполне возможно, что в такой компании регулярно и неформально функционирует Совет Директоров, помогающий организовать эффективное взаимодействие между собственником и наемным менеджментом. А если в Совет Директоров привлечены Независимые Директора, то такая компания может быть образцом корпоративного управления для России.

При такой организации управления даже в случае кризиса собственнику не стоит приближаться к оперативному управлению. Он уже поднялся на более высокую ступеньку, и даже если спустится вниз, то там он будет неэффективен. Вторгшись в уже сложившуюся структуру управления со своими формальными и неформальными отношениями, владелец может «успешно» выступить в роли «слона в посудной лавке». С большой вероятностью собственник, оторвавшийся от «оперативки», начнет совершать не вполне адекватные, не совсем правильные с точки зрения команды действия. Нарушив сложившийся баланс, владелец бизнеса своими руками ухудшит эффективность работы команды. А значит и компании.

Какими же должны быть действия собственника, чтобы компания успешно преодолела кризис? На мой взгляд, собственник должен сделать три вещи. Во-первых, всячески поддержать свою команду, дав понять, что верит в ее эффективность. Во-вторых, принять участие в разработке плана антикризисных мероприятий в качестве эксперта, имеющего свою точку зрения, но не претендующего на роль оракула, излагающего истины в последней инстанции. В-третьих, собственник и топ-команда должны договориться о дополнительных контрольных показателях, которые будут предоставляться в более частом, чем при нормальной работе компании, режиме. Можно сделать, например, еженедельный отчет по каким-то конкретным показателям: приход денег, дебиторская задолженность, количество клиентов, по которым будет видно, насколько команда справляется с антикризисным режимом. Это позволит с одной стороны не вмешиваться в оперативную работу, с другой, в случае необходимости, — ввести корректирующие действия.

При этом за конечный результат работы команды даже в кризис все равно отвечает наемный руководитель и его команда, и собственник должен доверять им. Роль владельца – это роль мудрого советчика. Он может взять на себя отдельные направления в раках антикризисного плана. Например, перевести разговор на уровень собственников или первых руководителей с ключевыми клиентами. В сегменте B2B это очень важно. Выбрать первую десятку самых крупных клиентов и на высшем уровне проговорить ситуацию, понять, чем они дышат, что ожидают от компании и какие возможности и риски несет взаимодействие с такими клиентами.

Если же в компании есть реально работающий Совет директоров, то его деятельность тоже должна быть перестроена. В первую очередь Совет директоров должен рассмотреть, скорректировать и утвердить программу антикризисных мероприятий, разработанных менеджментом компании, тем самым разделив с ним ответственность за ее адекватность и реализуемость. В дальнейшем, исходя из развития ситуации, Совет директоров должен оперативно мониторить выполнение антикризисного плана и вносить в него необходимые коррективы. Для этого частота заседаний должна быть увеличена. В то же время для Совета директоров желательно уйти от соблазна погружения в «оперативку», подмены менеджмента компании, а наоборот рассмотреть стратегические возможности и риски, которые несет с собой любой кризис.

.

Разделяй и властвуй

Третья роль собственника, на мой взгляд, самая неоптимальная: в компании якобы есть генеральный или исполнительный директор, который отвечает за результат, но в то же время владелец постоянно вмешивается в текущую деятельность. Он держит наемного руководителя на коротком поводке, перехватывает управление на себя. Это может стать большой проблемой, так как нет четкого распределения ролей, возникает перетекание ответственности, и как результат — общее недовольство и хаос. Сотрудники не понимают, кого слушать — то ли генерального директора, то ли собственника. Ведь скорее всего у них будут противоположные мнения по каким-то вопросам. При этом во всех неудачах виноватым становится, как правило, наемный руководитель, который играет роль «мальчика для битья». И эта зона турбулентности с большой вероятностью приведет компанию к очень негативным результатам, особенно в период кризиса.

Что же можно предпринять в такой ситуации? На фоне кризиса и собственник, и наемный руководитель должны как можно скорее расставить все точки над «И». Либо собственник берет управление на себя и самостоятельно отвечает за спасение бизнеса, принимая ключевые решения, либо он говорит команде: «Ребята, вы тут опытные, я вам доверяю. Давайте определим какие-то вопросы, которые я беру на себя, но за основную операционную деятельность отвечаете вы». То есть ситуацию нужно максимально быстро стабилизировать. И при одном и другом варианте собственник должен понимать, что он не просто хозяин, лидер, личность, а — единица бизнес-структуры. В таком случае хаоса будет меньше, решения будут приниматься взвешенно и с учетом мнения других членов управленческой команды. При этом нужно честно признать, что выстраивание правильных и гармоничных отношений между владельцем и Топами в период кризиса — задача очень сложная, практически нереальная. А значит, такой компании не миновать проблем, и закончиться все может существенным снижением эффективности бизнеса, а в самых запущенных случаях и его потерей.

Мы рассмотрели три варианта взаимодействия собственника и его компании. Безусловно, даже идеальная организация корпоративного управления на верхнем уровне не дает стопроцентную гарантию успешного прохождения кризиса. Слишком много разнонаправленных факторов могут повлиять на деятельность компании в столь непростое время. Однако правильно выстроенный и отлаженный механизм взаимодействия владельца компании и его высшего менеджмента существенно повышает вероятность благополучного исхода в кризис.

{ "author_name": "Яков Сигал", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 0, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 202641, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Sat, 30 Jan 2021 13:26:58 +0300", "is_special": false }
0
0 комментариев
Популярные
По порядку

Комментарии

null