Антихрупкость и секреты успеха стартапов. Интервью с Product Designer Виталием Котиком

Поговорили с ведущим продуктовым дизайнером Виталием Котиком о том, с чего начинается стартап, что делать, чтобы стартап не рухнул, причем здесь книга Талеба, на чем держатся команды, почему безумие стартапа не стоит разменивать на стабильность больших компаний, в чем проблемы украинского высшего образования и о множестве других важных для компаний, стартапов и профессионалов тем.

Самое сложное — пройти путь от нуля до единицы. Особенно в нашей индустрии, где зачастую нет традиционного пути: программирование, дизайн, продакт-менеджмент.

Совсем недавно я основал собственную фирму Kotik Design. Компания предоставляет услуги продуктового дизайна on-demand. Одним из первых клиентов компании стал бывший работодатель Jones, а сейчас наша команда активно работает с 4 разными стартапами из Лондона, Сан-Франциско, Амстердама и Нью-Йорка. Клиенты создают продукты в таких нишах как eCommerce, AI, MarTech, PropTech, Crypto.

Я присоединился к своей прошлой компании четвертым или пятым сотрудником. До первых серьезных инвестиций это был классический стартап с квартирой под офис. Наш первый продукт продавал страховку онлайн для рабочего класса в Нью-Йорке.

В США корпорации привыкли к монополии и отвыкли конкурировать за клиента. Рынок страховых продуктов — очень консервативный. Для розничных клиентов — это очень дорого. Если ты рабочий в Нью-Йорке, и тебе нужна страховка, чтобы работать на разных проектах, то придется покупать очень дорогую годичную страховку. К тому же это неудобно. Например, если работа проектная — так никаких страховок не напасешься. Мы разработали сервис, чтобы человек мог онлайн покупать подходящую ему страховку у подходящей компании. Она позволяла оформлять страховку проектных работникам, была дешевле, и оформлялась быстрее и удобнее. Мы запустили несколько успешных тестовых версий. Однако в таких проектах большую роль играют прямые продажи. Нужно много средств, чтобы такие проекты эффективно масштабировать. Поэтому мы решили сфокусироваться на другом продукте, который было намного легче масштабировать. Это было очень важное решение — начало большой истории. Новый продукт решал, казалось бы, незначительную проблему. Но это только на первый взгляд.

Мы взялись решать проблему автоматизации страхования в недвижимости.

В первую очередь она касалась корпораций, которые владеют большим количеством недвижимости. Например, небоскребами, в которых они сдают офисы большим компаниям вроде Facebook, Amazon. Google.

Каждое здание и офис, практически каждый работник (хоть рабочий на стройке, хоть сантехник) должны быть застрахованы. Иначе компания несет значительные финансовые потери. Администрирование таких страховых вопросов — сложный процесс, который отнимает много человеко-часов. Допустим, офис-менеджер с зарплатой $50.000 в год тратит только на страховые вопросы компании треть рабочего времени. И вот эту проблему мы и решили исправлять. С помощью машинного обучения автоматизировали следующий процесс. Когда работодатель приглашает рабочего в компанию, наши алгоритмы проверяется все ли у него в порядке, и выдается ответ для менеджера по найму.

Это называется compliance, в этом случае — страховой compliance.

Итого решается сразу несколько ключевых задач:

• Проверяется наличие обязательной страховки.
• Потенциальный работник проходит предварительный prescreening, что позволяет предупредить множество возможных сложностей с ним.

Мы достигли Product/market fit с этим продуктом и в этих рамках масштабировали проект. Удалось расширить рынки, решать более сложные проблемы. В частности — автоматизировать многие процессы, связанные с отношениями владельцев зданий и арендаторов. Так и удалось получить в качестве клиентов крупнейшие real estate корпорации США, клиентами которых в свою очередь является такие компании как Amazon.

PropertyTech и InsurTech — одни из самых старых, консервативных и сложных индустрий в мире. Классический enterprise-рынок. Кто-то делает, допустим, Twitter или Facebook, занимается классными и модными B2C-продуктами. А кто-то разгребает такие на первый взгляд привлекательные и сложные сферы как страхование и недвижимость, где продажи настроены совершенно по-другому. Кстати, из-за тонкостей этой сферы это не тот интернет-бизнес, который можно построить, сидя в Украине. В нем многое завязано на личных продажах и понимании особенностей рынка.

Я как Product Designer занимаюсь большинством продуктовых процессов. Такая роль в молодой организации требует, чтобы я держал руку на пульсе и активно общался со всеми участниками процесса. В данном случае, если бы я изначально был на remote с первого дня, это было бы сложнее. Но я хорошо знаю core team и то, как устроена компания и этот рынок, поэтому мне не составляет труда быть продуктивным на remote. Что я в последствии и сделал: вернулся из Тель-Авива в Киев и сменил on-site на удаленку. Не знаю, был бы я настолько продуктивным, если бы с первого дня работал на remote и не разбирался ли в продукте и процессах на месте.

Кстати, большим вызовом оказалась задача разработать MVP нового сервиса для потребителей из Нью-Йорка, находясь по другую сторону океана, в Киеве. Это был продукт, с которого мы как раз перешли от insurance compliance к сервису вызова специалистов обслуживания больших зданий. Но мы справились, подняли большой раунд 8 миллионов долларов, привлекли внимание WeWork и других фондов, которые в нас инвестировали.

Кстати, в удаленной работе есть еще важные процессы, о которых хочу упомянуть. Одна из главных проблем с которой сталкивается многие стартапы это донесение информации и ключевого видения до каждого сотрудника. В какой-то момент команда вырастает с 10 до 30+ человек и не все члены команды могут понимать видение основателей, осознавать, что и зачем они делают. Если этому не уделять время, это ощутимо демотивирует команду. Практически каждый стартап сталкивается с проблемой фрагментации информации.

• СЕО должен постоянно говорить со всеми, проводить All Hands Meetings, рассказывать о миссии, ценностях, vision.
• Рассказывать, что происходит в компании, объяснять, куда и зачем движется компания. Быть открытым.

Важно, чтобы каждый член команды понимал, для чего он делает свою работу. У нас с этим все было в порядке. Я работал близко с СЕО, СТО, product-менеджером и разработчиками. Часто пересекался с отделом маркетинга. А поскольку офисы компании есть и в Нью-Йорке, и в Тель-Авиве, то в любом случае часть работы — это удаленная коммуникация.

Проблема украинского высшего образования в том, что его не существует. Я учился в Институте Международных Отношений КНУ им Шевченко, изучал международную экономику, на третьем курсе меня исключили. Я осознал, что потратил несколько лет жизни впустую и решил не восстанавливаться. Университет был для меня токсичной средой, которая не только не развивала, но и мешала развитию. Поэтому к высшему образованию в Украине отношусь негативно. Впрочем, некоторые мои знакомые, которые изучали кибернетику или прикладную математику, говорят, что хоть это и не дало прикладных навыков программирования, но очень сильно развило общие когнитивные навыки. Мне такой подход не очень близок: я человек практического склада. Мне нужно понимать, что я изучаю и для чего.

Дизайн — это ремесло, здесь нужно постоянно учиться. Впрочем, иногда лишний опыт может мешать принимать интересные решения. У меня есть теория: большинство классных В2С-компаний (например, Facebook, Twitter и множество других), как правило, строятся молодыми людьми приблизительно от 18 до 25 лет. У них нет багажа опыта, который заставлял бы их рационализировать и мешал бы принимать нестандартные решения. Молодые люди чаще принимают простые решения доверяя своей интуиции. И это часто приводит к невероятным результатам.

Людям в условные 30-40 лет проще строить классные компании в В2В сфере, в Enterprise, потому что действительно сложнее построить успешные компании в этой сфере без внушительного жизненного опыта. Конечно, не без исключений.

Когда мы расширили сферу страховых решений от сервиса для узкой ниши до решения большинства проблем в сфере real estate, это стало важным сигналом для инвесторов. Они увидели, что клиенты готовы покупать не только решения нами узкой проблемы, но они готовы и покупать другие наши решения.

Успех стартапера часто в том, чтобы найти и решить маленькую проблему, о которой никто не думает или не замечает. А потом из этой проблемы нужно постепенно двигаться в сторону большего рынка. Это традиционный рецепт для B2B как построить миллиардную компанию. Но очень важно рассчитать, чтобы процесс можно было масштабировать. Если маленькое решение невозможно развить в большой проект — скорее всего нет смысла им заниматься.

Стартап, как правило, стремится к монополии. В тот момент, когда стартап перестает расти в геометрической прогрессии, он либо прекращает существование, либо он уже превратился в бизнес. Соответственно стартап, который не стремится стать миллиардной компанией, никого не интересует. Инвесторы хотят видеть, что стартап стремится захватить рынок полностью.

Почему многие стартапы не зарабатывают деньги первые 5 -10 лет, а живут исключительно на инвестициях? Они сфокусированы на росте, на стремлении к монополии.

Я понятия не имею, как принимаются решения в компаниях такого размера. Но скорее всего они просто поняли, что не будут первыми на этом рынке в достаточно короткой перспективе. Возможно они посмотрели цифры в кризис, и вычеркнули рынки, на которых ROI их не устраивает. Uber демпинговали украинский рынок, но наверняка демпинговать рынки, на которых они не могут быть первыми в короткой перспективе, больше не имело смысла из-за кризиса.

Каждый из проектов Uber должен расти как стартап. Они вынуждены настраивать работу так, чтобы организация выглядела как много маленьких стартапов в рамках общего большого стартапа. Зачем? Если организация не будет выстроена в таком формате, а будет выстроена как корпорация, то не будет достаточной системы мотивации для ощутимого роста на каждом уровне управления. Например, команда, которую выстроил Трэвис Каланик (бывший СЕО Uber), творила просто удивительные вещи. Культура которую он построил, — это была культура настоящего Disruption, творческого разрушения. На каждом отдельном рынке с Uber отчаянно боролись, и компании приходилось прикладывать невероятные усилия, чтобы легализовать сервисы, соответствовать требованиям регуляторов, платить лоббистам. Если бы в Uber не было такой жесткой культуры стартапа, люди не принимали бы правильные, нередко наглые, решения, Uber бы сейчас не занимал такие высокие позиции среди конкурентов в мире.

Toptal — интересная компания, там достаточно сложный отбор и для разработчиков, и для дизайнеров (три этапа скрининга, которые длятся несколько недель). Мне не нравится их отбор для разработчиков: он завязан на стандартизированных тестах, которые имеют слабое отношение к реальности. Toptal намного интереснее Upwork и других бирж, потому что дает лучшим специалистам доступ к большим клиентам с бюджетами. Но я слишком был занят по основной деятельности, поэтому пока не продолжаю работать с ними. Впрочем, я до сих пор являюсь членом Toptal: у меня есть аккаунт, корпоративная почта.

Как дизайнеру быть конкурентным на международном рынкеНавык английского важнее, чем навык дизайна. Неважно, насколько ты талантливый дизайнер, если ты не можешь прокоммуницировать и продать свой продукт, будет достаточно сложно работать на мировом уровне. Например, я в начале карьеры совершенно не умел продавать и был интровертом.

Также очень важно понимать культурный код людей, с которыми ты работаешь, подстраиваться под него. Это приходит с опытом. Общаться с бизнесом и понимать его потребности. — одна из главных компетенций продакт-дизайнера. Переход от UX/UI Designer к Product Designer может произойти, когда ты хорошо понимаешь потребности бизнеса, умеешь с ним коммуницировать. Это так же важно, как быть талантливым дизайнером

Мы значительно отличаемся от американцев в культурном плане. С Израилем мы намного больше похожи, израильтяне очень прямолинейные. Американцы изъясняются более нелинейно, они дают обратную связь, которую нужно читать между строк и понимать контекст. Когда американцы говорят: «Great! I love it!» — в определенном контексте это можно перевести как простое “неплохо”. С англичанами примерно также. У них обратная связь может быть построена по принципу sandwich feedback. Если они хотят дать негативный фидбэк, то часто говорят сначала что-то хорошее, потом плохое, потом снова что-то хорошее.

Я думаю, разработчикам или инженерам проще:от них не ожидают, чтобы они были великими коммуникаторами. Но у дизайнеров и продакт-менеджеров значительная часть их компетенции — коммуникация.

В стартапе каждый день — это маленькое выгорание. Перепады настроения в команде, настроение фаундеров, твои же перепады настроения — все это тесно связано. Но эта жизнь намного интересней и динамичней. Я бы не смог работать в корпорации. Я считаю, молодому человеку, который хочет создать что-то интересное в своей жизни, ни в коем случае нельзя идти в большие компании. Такие компании просто высушат мозги, заберут молодость и талант, и у тебя не останется сил и энергии созидать что-либо. По-моему, Харари написал что “Стабильность - это заповедник для идиотов.”Любой стартап — это хаос. Но инновации рождаются из хаоса, это природа вещей, так все устроено. Со временем стартап формируется в организацию, по мере взросления организации нанимают опытных управленцев. Мы наняли Product Manager, которая помогла выстроить процессы. Это было правильное решение. В какой-то момент нужен «взрослый», который балансирует хаос, инновации, креативность и бесконечное движение вперед и может упорядочить все это. На разных этапах это происходит со всеми — в той или иной мере приходит порядок. У Марка Цукерберга на определенном этапе появилась Шерил Сэндберг (COO в Facebook), и она занималась всеми операционными процессами. Потому что основателю важно сфокусироваться на продукте.

Я достаточно четко знаю, в чем я силен. Допустим, из меня получился бы не очень хороший инженер, потому что это не соответствует моему характеру и психологическому типажу. Я гиперактивный и неусидчивый, мне нравится созидать идеи, организовывать процессы, планировать, но я совершенно не люблю рутинную реализацию. Очень важно знать свои сильные и слабые стороны, что тебе нравиться делать, а что нет. Максимально выстраивать процессы таким образом, чтоб ты фокусировался на своей деятельности, на том, в чем ты хорош.

Израиль с одной стороны — в некотором смысле американизированная страна, но есть и многое от Ближнего Востока. Одна из деловых особенностей менталитета — здесь всегда и везде все торгуются. Это вопрос удовольствия, это что-то ближневосточное, что-то древнее. Я проходил собеседование в одной компании-единороге. Когда я называл оффер, мне его пытались сбить, но я просто говорил «Нет» и настаивал на той же цифру. На самом деле, они не хотели платить меньше, это просто традиция и психологическая уловка. Они не заинтересованы платить меньше, они хотят посмотреть, насколько ты сам себя оцениваешь.

Еще наше отличие (уже больше общеевропейское) от Израиля — мы намного более сдержаны и эмоционально закрыты. У нас эмоции проходят через фильтр, мы не всегда их выражаем сразу.

Израильтяне — очень эмоционально экспрессивные, прямолинейные. В целом ментальность не сильно отличается. Порядка трети Израиля — это выходцы из советской Украины и России. У нас в команде было так: у половины коллег родители приехали из Украины, России, Румынии.

Что касается американцев — это невероятно отзывчивые люди. Можно легко добиться встречи с топ-менеджером какой-то компании. И они тебе что-то посоветуют. Потому что там построена культура взаимопомощи. Конечно, там люди супер продуктивные и они очень ценят свое время. Но при этом они нереально отзывчивые. В этом плане у Америки есть чему поучиться.

Что касается Израиля, то там все еще проще. Израиль — размером как Одесская область: все друг друга знают, все как одна большая семья, поэтому вопрос встретиться с кем-то на кофе вообще не стоит.

Безумный график работы стартапов, когда работают 10 часов в день, — это очень вредно. Человек не может работать продуктивно 10 часов в день, часа 4 — максимум. На remote день может быть более продуктивным, потому что количество бессмысленных встреч уменьшается значительно. Работаю больше, но устаю меньше и жизнь более сбалансированная. Я занимаюсь спортом, когда хочу, отдыхаю, когда хочу. Всем творческим людям нужна свобода. Сложно создать что-то ценное в нездоровом окружении. Любой хороший руководитель дает свободу и смотрит на результаты. Если все хорошо, то не важно, как, когда и где ты работаешь. Но понимание этого требует ментальной гибкости от руководителя. Проще всего стремиться, чтобы люди сидели в офисе с 9 до 9, и вводить тотальный микроменеджмент. Но продуктивность — не в этом, а в сознательности, в правильных условиях и правильной атмосфере. Микроменеджмент не нужен. Достаточно базовой логики и понимания, насколько твоя команда успешна и эффективна.

В последнее время читаю не очень много. В основном так или иначе связано с работой. Иногда такие крутые инсайты находишь в больших книгах, которые никогда не найдешь в выжимках или статьях.

Последние две книги, которые я прочитал — «The Hard Thing About Hard Things» и «What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture» Бена Хоровица. Это известный венчурный инвестор, и обе эти книги must read для предпринимателей.

Для понимания, как работает стартап, советую прослушать серию лекций YCombinator, это нереальная концентрация знаний буквально в 10 подкастах.

Мало что читаю из украинских медиа. Разве что мне очень нравится Telegraf.Design.

В “Антихрупкости” Талеб (Antifragile: Things That Gain from Disorder) приводит пример двух братьев: один работает клерком со стабильной зарплатой из года в год, а его брат работает таксистом. Один имеет стабильное материальное положение, у второго доход может меняться от месяца к месяцу. Поэтому брат-таксист вынужден в большей степени выживать, чем брат-клерк. Тем не менее Талеб считает, что таксист занимает более прочное положение, он ежедневно закаляется рынком. Офисный человек находится в своего рода вакууме, и когда происходит что-то плохое, он к этому не готов.

Начинается кризис, компания его чувствует практически сразу, а сотрудник получает зарплату и не ощущает. А когда компания развалится, для офисного клерка это будет большим ударом.

Чтобы не быть хрупким, хорошо постоянно закаляться рынком, по возможности иметь несколько источников дохода. Например, я периодически консультирую разных предпринимателей, стартапы, помогаю находить дизайнеров. Очень важно понимать свою востребованность на рынке и инвестировать в свое развитие.

Если говорить о больших суммах, то я думаю, что традиционная финансовая система с большой вероятностью облажается в ближайшем будущем. Например, США будут активно печатают деньги для борьбы с кризисом. Это вполне может привести к ощутимой инфляции. К пример, уже в августе 2020 года девальвация доллара составила 2%. Думаю, нас ждет интересный год в финансовом плане. Криптовалюта на этом фоне будет очень интересно выглядеть в плане вложений. Сейчас институциональные инвесторы вкладывают большие деньги в биткоин.

У государства есть две главные монополии: монополия насилия (полицейское государство, правосудие) и монополия на деньги. Ни ту, ни другую монополию Левиафан отдавать не хочет. Блокчейн и криптотехнологии как раз и являются антихрупкими по Талебу. Их сложно запретить. Чем больше запрещают, тем они становятся сильнее. Потому что отражают естественные потребности людей в безопасном неконтролируемом средстве обмена, которое нельзя забрать, нельзя обесценить печатанием денег. Каждый кризис, каждая волна инфляции будут усиливать биткоин и криптотехнологии. Есть нереальное количество крутых новых технологий, например стартап Compound, который поднял 10 млн, внедрили кредиты и депозиты в экосистеме DeFi (Decentralised Finance - название индустрии криптофинансов). В моем понимании, то сейчас происходит в этой сфере, можно назвать мягкой революцией.

Я переехал в Тель-Авив из Киева в 19. На тот момент мне казалось, в Киеве вряд ли можно построить технологическую компанию или чему-то научиться. Значит нужно ехать туда, где это возможно. Я раздумывал о Лондоне или Берлине, но Тель-Авив был городом, где я очень хотел пожить.Был риск, поскольку оффера не было. Но я искал варианты и уже скоро я начал испытательный срок в маленьком стартапе. Мне понравилась динамика и жизнь стартапа, то, какие сложные проблемы нужно решать каждый день. Тогда я понял: такая работа — это именно то, что мне нужно.

Спустя два года я решил двигаться дальше. Правда, иногда движение вперед означает возвращение домой. Я научился всему, чему можно научиться, со временем я соскучился за домом, за Украиной. Решил уволиться и сказал, что переезжаю в Киев. В итоге меня не отпустили, предложили остаться на remote и даже рассматривали открытие офиса в Украине (до того, как случился карантин).

Многие мои знакомые предприниматели из США и Европы, когда впервые сталкивались с украинской IT-экосистемой, искренне восхищались. То что мы воспринимаем как данность, они воспринимают как leverage. У нас невероятное количество толковых инженеров, талантливых дизайнеров. По сравнению с Сан-Франциско или Тель-Авивом — у нас просто рай кадров. И если бы я сейчас строил компанию, то нанимал бы украинских разработчиков и дизайнеров. Это — лучшая идея, которая может прийти в голову. У нас много талантливых людей, и самое обидно, что они недооценены. Помогает ли в этом уровень образования? Мне кажется, скорее, вопреки. Из-за его низкого качества люди учатся приобретать знания.Я уверен, что в следующие десять лет появятся 5-10 украинских компаний с оценкой более миллиарда долларов. Киев уже не уступает многим европейских экосистемам по ряду параметров, но мы только в начале этого пути.