Зачем нужны исследования в B2B, рассказал на примере глубинного интервью

Исследования в аналитике делятся на качественные и количественные. Первые помогают определить проблему, с которой может столкнуться клиент, вторые — определить, актуальна ли проблема в общей массе клиентов. Подходить к исследованиям можно по-разному и от выбора подхода, зависит качество. Попробую объяснить на примере двух метафор.

Игра в прятки. Невозможно разработать четкую стратегию продукта только на основе обрывочного понимания потребностей клиентов, тенденций рынка и конкурентов. Продвигать продукты таким образом — все равно что завязать команде глаза и надеяться, что, в конце концов, они кого-то найдут. Да, есть счастливчики, которые могут наткнуться на кого-то случайно, но большая часть игроков останутся не пойманными.

Продуктовые команды, которые используют подход «игры в прятки», не руководствуются знаниями, полученными в результате исследования потребителей. Они опираются на мнения и готовые решения, которых на самом деле не существует. Мало компаний могут позволить себе подход игры с завязанными глазами.

Подход Шерлока Холмса. Если вы будете исследовать рынок, клиентов и конкурентов, как Шерлок Холмс, у вас будет больше шансов создать соответствующий рынку продукт. Вы будете подходить к идее продукта с большим любопытством и изучать все сигналы, как часть большой головоломки. Будете использовать все пять чувств и дозу аналитических навыков на пути к лучшему результату.

Каждое исследование — это потраченное время: вас, вашей команды и вашего продукта. По статистике 9 из 10 гипотез не подтверждаются, поэтому используйте время обдуманно и значимо. При этом держите в голове, что часто провести результативное исследование в В2B сложнее, чем в других сегментах:

• Может быть трудно установить контакт с целевыми клиентами и пользователями. Например, пользователи могут работать с очень конфиденциальной информацией, о которой они не хотят говорить со сторонними компаниями.
• Нужно помнить, что в B2B пользователи продукта и лица, принимающие решения, обычно разные люди.
• Также в B2B часто релизные циклы длиннее и, соответственно, доставка изменений до клиента дольше. Ошибки здесь — непозволительная роскошь.

Но сложно — не значит невозможно. Чтобы повысить эффективность стандартных исследований, нужно адаптировать их под свои цели и задачи.

Расскажу про опыт повышения эффективности проведения глубинного интервью на примере продуктов, в которых я успел поработать в NAUMEN.

ITSM 365 — облачная линейка продуктов, которая предназначена для автоматизации любых процессов в компании. Целевая аудитория — малый и средний бизнес, такой как ИТ-отдел в большой компании, сеть кофеен или, например, аптек.

Особенности продуктов:

• Сделаны на базе платформы-конструктора Naumen SMP.
• То есть часть функциональности продуктов поставляет вендор со своей релизной политикой.
• Есть «коробочная» версия, с которой клиенты работают на старте. Со временем каждый клиент адаптирует функциональность продукта под свои нужды и в итоге у нас получается не один продукт, а 300 отдельных клиентских версий.
• Все данные хранятся в облаке, это облегчает доступ к инсталляциям.

Naumen SMP Mobile — часть платформы, которая предоставляет возможность работы с продуктами через смартфон. Целевая аудитория — продуктовые команды, например, ITSM 365, которые работают на базе платформы.

Особенности продукта:

• Чистый конструктор, который клиенты собирают самостоятельно.
• Нет доступа к клиентским данным, поэтому сложно понять, что нужно клиентам.
• Новая функциональность должна быть универсальной и подходить всем.

Глубинное интервью — это, пожалуй, классика качественных исследований. Оно широко используется в B2B, потому что доступ к количественным данным ограничен.

Но если в B2C любой ваш пользователь — это клиент, который платит деньги и сам пользуется вашим продуктом, то в B2B — это разные люди.

Лицо, принимающее решения (ЛПР) — это тот, кто оплачивает использование продукта. Ему важно, чтобы продукт влиял на его бизнес-показатели: сокращал расходы, помогал вести бизнес и делал его прозрачным. Чаще всего использование продукта ЛПР ограничивается кабинетом руководителя с нужными метриками, поэтому они не знают о проблемах конечных пользователей. Конечные пользователи не платят, но активно пользуются продуктом. Их фокус не на том, как компания заработает, а на том, как делать свою работу эффективнее. Им нужно рассказывать, как пользоваться продуктом, и спрашивать о проблемах, которые возникают по мере использования.

С кем же тогда говорить? Если рассуждать логически, необходимо делать продукт только для лиц, принимающих решение, так как они платят деньги. Раньше мы так и делали: фокусировались на фичах, а не на их удобстве. Однако последние три года, замечаем тенденцию: ЛПР выбирают продукт совместно с пользователями и, если последним что-то не нравится, клиент говорит нам «нет». Значит, говорить и работать нужно со всеми. Но здесь мы сталкиваемся с ограничениями B2B, которые мешают проводить исследования эффективно.

Меньше клиентов-респондентов. Если в B2C каждый пользователь — это отдельный клиент, со своей мотивацией на использование продукта, то в B2B клиентов в десятки, а то и в сотни раз меньше. При этом доступ до конечных пользователей ограничен. ЛПР не заинтересованы, чтобы наши аналитики общались с их сотрудниками: мы приходим, отвлекаем от работы, процессы компании приостанавливаются, и она теряет деньги. Тут же возникает еще одна проблема.

Быстро надоедаем клиенту: их мало, а команд работает несколько, соответственно, мы ходим по кругу с одними и теми же вопросами.

Затруднен доступ к информации об использовании продукта. Так как часть клиентов размещает приложения на своих серверах, мы не знаем, как они используют наш продукт, какими фичами пользуются. Как понять, у кого из клиентов есть нужная нам информация? Приходится идти «на ощупь».

Клиент хочет быть партнером. В B2B клиент хочет быть с вами партнерами, чтобы быстрее решать свои вопросы, получать новые возможности раньше остальных, возможно, удешевить сервис. Поэтому каждая встреча с клиентом превращается в целое совещание, на которое приходит не 1 человек, с которым вы договаривались, а 10. Каждый из них хочет принять участие во встрече, поэтому приходится долго договариваться, вы пытаетесь донести ценность всем участникам, и встреча затягивается, так как у всех есть свои вопросы и предложения. Клиент хочет быть добрым и полезным, поэтому он с радостью поддерживает все предложения о новых возможностях, которые скорее всего даже не будет использовать. Ему не хочется вас расстраивать.

Выходите только на «полезных» клиентов. В Naumen SMP Mobile стояла задача добавить возможность менять стиль приложения под брендбук заказчика. Чтобы подтвердить необходимость изменений, решили провести интервью с клиентами. Из 300 клиентов нашли информацию о похожих запросах только у пяти. Причем от двух — запросы лежали в бэклоге, про одного вспомнил сейл, и еще о двух рассказала техподдержка. Договорились о встрече, провели интервью и... Результативным оказалось только одно. Остальные: передумали, сменили технолога и новому не до нас, изначально не было необходимости — сейл что-то напутал.

Тогда мы решили попробовать спросить у клиентов, которые пришли на вебинар о новых фичах, нужна ли им такая функциональность. В итоге получили список заинтересованных людей и высокую конверсию: 9 из 10 интервью оказались полезны.

Ищите точки массового контакта с клиентами и спрашивайте, кому важна та или иная функциональность. Не обязательно ждать вебинара и запускать опрос на нем, возможно, у вас есть и другие точки взаимодействия, например, портал поддержки.

Не надоедайте клиенту. Чтобы не ходить к одному и тому же клиенту с одинаковыми вопросами, мы завели базу всех взаимодействий с клиентами, которые проводили. Для каждого клиента мы храним общую информацию про его бизнес и процессы, которые он ведет в нашей системе, а также краткое содержание всех сессий с ним. Чтобы база не превратилась в «помойку» мы завели специальное тегирование, которое помогает облегчить поиск нужной информации.

Всегда остаемся в контексте общения с клиентом. Помним про его боли и желания. Теперь можно не идти на интервью, потому что в предыдущий раз мы или соседняя команда уже получили ответы на интересующие вопросы. Если все же идем к клиенту, то не тратим время на стандартные вопросы, потому что эта информация уже есть в базе.

Мы стали «эффективными» партнерами. Для того чтобы стать нашим партнером, клиент готовится ко всем встречам, приходит на них не один — приглашает весь управляющий состав. Такой подход может затягивать интервью, ведь каждый хочет высказаться. Также клиент приносит на встречу пожелания, которые нужны ему для эффективной работы в продукте. Это хорошо, потому что мы видим реальные проблемы, а не работаем со своими же галлюцинациями.

Для того чтобы успеть на встрече все — готовьтесь к ней внимательно:

• Заранее напишите и огласите план интервью, чтобы ожидания были у всех одинаковые.
• Сократите количество вопросов, опираясь на данные из вашей базы знаний (см. выше).
• Заложите время на обсуждение вопросов и проблем клиента, чтобы встреча была полезна не только вам.

Все, что сработало у меня, не обязательно будет работать у вас. Это нормально. Пробуйте, берите стандартные исследования и думайте, как вы можете адаптировать их под себя. В следующих статьях расскажу, как можно сделать эффективнее и другие методы исследований: опросы, наблюдение за пользователями и ранний доступ к функциональности.