Многие советы, которые Y Combinator дает стартапам, носят тактический характер; предназначены для ежедневной или недельной помощи. Но некоторые советы более фундаментальные. Здесь собраны наиболее важные и преобразующие советы для стартапов. Вне зависимости от того, советы соотносятся со здравым смыслом или, наоборот, противоречат интуиции, приведенное ниже руководство поможет большинству стартапов найти свой путь к успеху.
Первое, что Y Combinator всегда советует основателям, - это немедленно запустить продукт; по той простой причине, что это единственный способ полностью понять проблемы клиентов и понять, соответствует ли продукт их потребностям. Удивительно, но запуск посредственного продукта как можно скорее, а затем общение с клиентами и повторение - намного лучше, чем ждать создания «идеального» продукта.
После запуска предлагается основателям делать то, что не масштабируется («Делай то, что не масштабируется », Пол Грэм 1). Многие консультанты по стартапам слишком рано убеждают стартапы масштабироваться. Это потребует создания технологий и процессов для поддержки такого масштабирования, что, если преждевременно, будет пустой тратой времени и усилий. Эта стратегия часто приводит к неудачам и даже смерти стартапа. Y Combinator советует стартапам найти своего первого клиента любыми необходимыми средствами, даже ручным трудом, которым нельзя управлять более десяти клиентами, а тем более 100 или 1000. На этом этапе основателям все еще важно понять, что нужно создать, и лучший способ сделать это - поговорить напрямую с клиентами. Например, основатели Airbnb изначально предлагали «профессионально» сфотографировать дома и квартиры своих первых клиентов, чтобы сделать их объявления более привлекательными для арендаторов. Затем они пошли и сами сфотографировали. Списки на их сайте улучшились, конверсия улучшилась, и у них были потрясающие беседы со своими клиентами. Это было совершенно невозможно масштабировать, но было крайне полезно с точки зрения научения создавать динамичный рынок.
Общение с пользователями обычно дает длинный и сложный список функций, которые нужно создать. Один совет, который всегда дает партнер YC Пол Бухайт в этом случае, - искать «решение 90/10». То есть ищите способ, которым вы можете выполнить 90% того, что хотите, всего лишь за 10% работы / усилий / времени. Если вы будете усердно искать, почти всегда найдете решение 90/10. Самое главное, что 90% -ное решение реальной проблемы клиента, доступное сразу же, намного лучше, чем 100% -ное решение, на создание которого уходит много времени.
По мере того, как компании начинают расти, часто появляется масса потенциальных отвлекающих факторов. Конференции, обеды, встречи с венчурными капиталистами или представителями крупных компаний (« Не разговаривайте с Corp Dev » Пола Грэма 2 ), погоня за освещением в прессе и так далее. (Соучредитель YC Джессика Ливингстон составила довольно исчерпывающий список неправильных вещей, на которых следует сосредоточиться [ Как не потерпеть неудачу , Джессика Ливингстон 3.]) Y Combinator всегда напоминает основателям, чтобы они не упускали из виду, что самые важные задачи для компании на ранней стадии - это создание продукта и общение с пользователями. Для любой компании, программного обеспечения или чего-либо еще это означает, что для того, чтобы создать то, что хотят люди: вы должны что-то запустить, поговорить со своими пользователями, чтобы узнать, соответствует ли это их потребностям, а затем принять их отзывы и повторить. Эти задачи должны занимать почти все ваше время / внимание. Для великих компаний этот цикл никогда не заканчивается. Точно так же по мере развития вашей компании основателям будет много раз, когда они будут вынуждены выбирать между несколькими направлениями развития своей компании. Сэм Альтман всегда подчеркивает, что почти всегда лучше выбрать более амбициозный путь. На самом деле удивительно, как часто основателям удается избежать решения подобных проблем и сосредоточиться на других вещах. Сэм называет это «фальшивой работой»,Post YC Slump Сэма Альтмана 4 ).
Когда дело доходит до клиентов, большинство основателей не понимают, что они могут выбирать клиентов в той же степени, в какой они их выбирают. Y Combinator часто говорит, что небольшая группа клиентов, которые вас любят, лучше, чем большая группа, которая вам нравится. Другими словами, привлечь 10 клиентов, у которых есть насущная проблема, намного лучше, чем привлечь 1000 клиентов, у которых мимолетное раздражение. При выборе клиентов легко ошибиться, поэтому иногда для стартапов также важно уволить своих клиентов 5 . Некоторые клиенты могут стоить намного больше, чем они приносят доход или обучение. Например, Justin.tv/Twitch стали прорывным успехом только тогда, когда они сосредоточили свои усилия на вещательных компаниях видеоигр, а не на людях, пытающихся транслировать копии написанного контента ( Пользователи, которых вы не хотите автор: Майкл Сейбель 5. )
Рост всегда находится в центре внимания стартапов, поскольку стартап без роста обычно терпит неудачу. Однако часто основатели неправильно понимают, как и когда расти. YC иногда критикуют за то, что он подталкивает компании к росту любой ценой, но на самом деле Y Combinator подталкивает компании к тому, чтобы они разговаривали со своими пользователями, создавали то, что они хотят, и быстро работали. Рост - это естественный результат успешного выполнения этих трех задач. Однако рост - не всегда правильный выбор. Если вы еще не сделали то, что хотят ваши клиенты - иными словами, нашли продукт, соответствующий рынку, нет смысла расти (The Real Product Market Fit by Michael Seibel 6). Результатом всегда является плохая ретенция (удержание клиента). Кроме того, если у вас убыточный продукт, рост просто истощает компанию. Как любит говорить Пол Бухайт, никогда не имеет смысла брать у клиента 80 центов, а затем возвращать им доллар. Тот факт, что юнит-экономика действительно имеет значение, не должен вызывать удивления, но слишком много стартапов, похоже, забывают об этом базовом факте («Юнит-экономика » Сэма Альтмана 7 ).
Интуиция основателей стартапов всегда будет заключаться в том, чтобы делать больше, тогда как обычно лучшая стратегия почти всегда - делать меньше, действительно хорошо. Например, учредители часто склонны преследовать крупные сделки с крупными компаниями, которые представляют собой прекрасные, подтверждающие компанию отношения. Однако сделки между крупными компаниями и крошечными стартапами редко заканчиваются для стартапа хорошо. Они занимают слишком много времени, стоят слишком дорого и часто полностью выходят из строя. Одна из самых сложных вещей при создании стартапа - это выбрать, что делать, поскольку у вас всегда будет бесконечный список вещей, которые можно было бы сделать (« Приоритеты стартапа » Джеффа Ралстона 8). Жизненно важно, чтобы на самом раннем этапе стартап выбрал один или два ключевых показателя, которые он будет использовать для измерения успеха, а затем основатели должны выбрать, что делать, почти исключительно на основе того, как задача повлияет на эти показатели. Когда продукт на ранней стадии не работает, часто возникает соблазн немедленно создать новые функции, чтобы решить все проблемы, которые возникают у клиента, вместо того, чтобы разговаривать с ним и сосредотачиваться только на самой острой проблеме, которая у него есть.
Основатели часто удивляются, узнав, что им не стоит беспокоиться, если их компания кажется сильно разоренной. Оказывается, почти у каждого стартапа есть глубокие фундаментальные проблемы, даже те, которые в конечном итоге станут компаниями на миллиард долларов. Успех зависит не от того, сломались ли вы вначале, а от того, что основатели делают с неизбежными проблемами. Ваша работа в качестве основателя часто будет казаться постоянным исправлением опрокинутого корабля. Это нормально.
Новому основателю стартапа очень сложно не зацикливаться на конкуренции, реальной и потенциальной. Оказывается, тратить время на беспокойство о конкурентах - почти всегда плохая идея. Y Combinator любит говорить, что начинающие компании всегда умирают от самоубийства, а не от убийства. Придет время, когда динамика конкуренции будет чрезвычайно важна для успеха или неудачи вашей компании, но вряд ли это будет правдой в первые год или два.
Несколько слов о сборе средств ( «Руководство по сбору средств на посевной» Джеффа Ралстона 9 ). Первый и лучший совет - как можно быстрее собрать деньги, а затем вернуться к работе. Часто легко увидеть, когда компания занимается сбором средств, взглянув на ее кривую роста, а когда она выравнивается, они привлекают деньги. Не менее важно понимать, что оценка не равна успеху или даже вероятности успеха ( Раунды сбора средств не являются вехами Майкла Сейбеля 10). Некоторые из лучших компаний Y Combinator выросли на крошечной первоначальной оценке (Airbnb, Dropbox, Twitch - все хорошие примеры). Кстати, важно помнить, что деньги, которые вы собираете, НЕ являются вашими деньгами. У вас есть фидуциарный и этический / моральный долг - тратить деньги только на улучшение перспектив вашей компании.
Также важно оставаться в здравом уме во время неизбежного сумасшествия стартапов. Поэтому Y Combinator всегда советует основателям делать перерывы, проводить время с друзьями и семьей, высыпаться и заниматься спортом в перерывах между периодами чрезвычайно напряженной и целенаправленной работы. Наконец, несколько слов о неудаче. Оказывается, большинство компаний терпят крах из-за разрыва основателей. Отношения с сооснователями имеют большее значение, чем вы думаете, а открытое и честное общение между учредителями значительно снижает вероятность будущих катастроф. Фактически, оказывается, что один из лучших способов сделать свой стартап успешным, по сути, добиться успеха в жизни - это просто быть хорошим ( Злые люди терпят неудачу , Пол Грэм 11 ).
Карманный справочник Essential YC Advice
- Запустить сейчас
- Создавайте то, что хотят люди
- Делайте то, что не масштабируется
- Найдите решение 90/10
- Найдите 10-100 клиентов, которым понравится ваш продукт
- Все стартапы в какой-то момент ломаются
- Сделайте продукт - поговорите с пользователями
- «Это не твои деньги»
- Рост - это результат отличного продукта, а не его предшественник
- Не масштабируйте свою команду / продукт, пока не создадите то, что хотят люди.
- Оценка не равна успеху или даже вероятности успеха
- По возможности избегайте длительных переговоров с крупными клиентами.
- Избегайте запросов на корпоративную разработку в крупных компаниях - только зря потратите время
- Избегайте конференций, если они не лучший способ привлечь клиентов
- Предпродажная адаптация к рынку - делайте то, что не масштабируется: оставайтесь маленькими / маневренными
- Стартапы могут хорошо решить только одну проблему в любой момент времени
- Отношения с основателями важнее, чем вы думаете
- Иногда вам нужно уволить клиентов (они могут вас убивать)
- Игнорируйте своих конкурентов, вы скорее умрете от самоубийства, чем от убийства
- Большинство компаний умирают не из-за того, что у них заканчиваются деньги
- Будьте вежливы! Или, по крайней мере, не будьте придурком
- Высыпайтесь и занимайтесь спортом - берегите себя
использованная литература
1. Делайте то, что не масштабируется Пол Грэм ↩
2. Не разговаривайте с Corp Dev , Пол Грэм ↩
3. Как не потерпеть неудачу , Джессика Ливингстон ↩
4. Спад после выхода YC , Сэм Альтман ↩
5. Пользователи, которых вы не хотите , Майкл Сейбел ↩
6. Подгонка реального продукта к рынку , Майкл Сейбель ↩
7. Экономика единиц , Сэм Альтман ↩
8. Приоритеты стартапов , Джефф Ралстон ↩
9. Руководство по сбору посевных средств Джеффа Ралстона. ↩
10. Раунды по сбору средств - не вехи Майкл Сейбель ↩
11. Среднее люди терпят неудачу Пол Грэм ↩
Рекомендуемая литература
1. Руководство по сбору средств и выживанию Пола Грэма.
2. Как собрать деньги , Пол Грэм.
3. Принятие совета Аарона Харриса
Авторы: Джефф Ральстон, Майкл Сейбел. Источник: https://www.ycombinator.com/library/4D-yc-s-essential-startup-advic
Если статья показалась Вам полезной, буду рад видеть в своих подписчиках в телеграм-группе.