Как оценить уровень инноваций в компании?

Согласно исследованию Gartner, препятствием для внедрения инноваций в компаниях является сопротивление организации риску (46%), проблемы с оценкой инноваций (41%) и нехватка талантливых специалистов (41%). (Gartner 2019).

Однако любое организационное изменение, не говоря уже о серьезной трансформации, всегда сталкивалось с подобными сложностями.

Для того, чтобы оценить, где в настоящий момент находится организация с точки зрения инновационного развития и насколько она готова к проведению изменений, ниже описан механизм оценки - Матрица Зрелости Инноваций.

Действительно, зачем проводить трансформацию, если можно внести незначительные изменения в бизнес-процесс или внедрить «инновационный десант» в организацию и ждать результата от внедрения инноваций?

Ответ здесь простой: Инновации – не являются еще одной инициативой, которой можно просто «разбавить» текущие процессы «бизнеса как обычно». Они должны быть составной частью бизнес-модели организации и этому есть несколько объяснений.

Во-первых, традиционный научно-исследовательский подход к поиску инноваций (R&D) не работает.

И во-вторых, инновационная деятельность, которая не интегрируется с основным бизнесом, ни к чему не приводит.

Несмотря на то, что компании вкладывают миллиарды долларов в исследования и разработки, это совсем не означает, что они получат высокие дивиденды от таких вложений. Согласно исследованию Strategy&Business компании, которые вкладывают в R&D больше всех, уступают более инновационным компаниям по цеху в части роста доходов, прибыльности и рыночной капитализации.

Лучшие компании в инновационной сфере в сравнении с компаниями с наибольшими затратами на НИОКР (R&D).

Таким образом, это свидетельствуют об отсутствии прямой взаимосвязи между расходами на НИОКР и финансовыми показателями компании в долгосрочной перспективе.

Причин здесь несколько. Во-первых, R&D-подразделения большинства крупных организаций, как правило, являются больше техно-ориентированными, нежели клиенто-ориентированными. Во-вторых, цикл разработки новых продуктов длится долго и продукты выходят на рынок с опозданием, проигрывая более клиенто-ориентированным компаниям. Более того, R&D-подразделение таких компаний одновременно может вести только несколько проектов и если они окажутся провальными, то заменить их у компании нечем.

По словам профессора Гарвардской бизнес-школы Клейтона Кристенсена (Clayton Christensen), ежегодно вводится более 30 000 новых продуктов, и 95 процентов из них терпят неудачу. А по словам профессора Университета Торонто Инез Блэкберн (Inez Blackburn), процент неудач новых продуктов в продовольственном секторе составляет 70-80 процентов. Таким образом, например, из 20 разрабатываемых продуктов 19 – терпят неудачу.

19 из 20 продуктовых инноваций терпят неудачу

Как показало исследование Nielsen в 2018, причины неудач в запуске инновационных продуктов кроется в нежелании учитывать пользовательские предпочтения в характеристиках продукта, недостаточном качестве и отсутствии достаточной маркетинговой поддержки продукта при его продвижении.

Более того, согласно другому исследованию - инновационный бенчмарк PwC 2017- более половины инновационных компаний (54%) испытывают трудности с синхронизацией инновационной стратегии с общей стратегией бизнеса, в результате чего инновационное подразделение развивается по своим законам и не влияет на основной бизнес компании.

Некоторые компании организуют различные мероприятия с инновационной тематикой, такие как хакатоны, семинары по дизайнерскому мышлению, открытые инновации и т.д., которые мало имеют отношения к инновационной деятельности и больше похожи на инновационный «перформанс». Такие мероприятия, несомненно, создают ажиотаж, добавляют волнения и вносят определенное разнообразие в офисную рутину и как правило, после таких мероприятий у компании появляется множество новых идей и, возможно, даже несколько прототипов.

Однако проблема заключается в том, что большинство подобных идей будут более или менее похожими среди всех компаний, работающих в одной отрасли. Разница будет заключаться в их исполнении. Если инновационная деятельность является дополнением к основной, то у компании просто не будет ресурсов и сотрудников, которые могли бы: a) отслеживать и выбирать наиболее перспективные идеи и б) реализовать их в качестве конечных продуктов.

Таким образом, идеи с хакатонами и открытыми инновациями, могут быть отличными инструментами для поиска новых идей, но их нужно уметь правильно использовать. Если они не будут интегрированы в основную бизнес-модель организации, то эта деятельность ни к чему не приведет – инновации так и останутся на уровне идей. В сущности, нельзя просто добавить новую команду инноваторов или научную лабораторию и ждать, когда инновациии начнут приносить свои плоды. Для большинства компаний требуются довольно большие преобразования – Трансформации – чтобы интегрировать инновационный процесс в свою стандартную бизнес-модель.

Несмотря на естественные различия в общем подходе к инновациям среди ведущих инновационных компаний, есть несколько общих ключевых элементов, которые нужно учитывать при работе с инновациями.

Таких выделяют четыре - Масштаб, Баланс, Фокус и Структура с Процессами. Они не являются исчерпывающими и их может быть больше, но именно эти оказывают существенное влияние на успешность внедрения инноваций.

Масштаб

Лучшие инновационные компании полагаются не только на выделенную команду исследователей или инновационную лабораторию, но и на всех сотрудников организации на всех уровнях. Для достижения высоких результатов необходим масштаб. Невозможно создать успешный инновационный продукт, созданный в недрах лаборатории, без участия всей организации и в отрыве от основного бизнеса.

Более того, достичь роста доходов от инноваций в 10% для организации с миллиардным доходом гораздо сложнее, чем для компании с существенно более низким доходом. В создании успешных инноваций, в особенности для крупных компаний, участвуют разные продуктовые направления, департаменты, применяются разные технологии и используются разные процессы на разных уровнях. За счет этого, достигается лучшее качество проработки новых идей, появляется более широкий выбор вариантов бизнес-моделей, увеличиваются шансы на успешный запуск новых продуктов и что немаловажно, приводит к вовлечению всех сотрудников в инновационный процесс.

Поэтому, децентрализация и масштабирование инновационной деятельности по всей компании абсолютно необходимы для получения желаемых результатов.

Баланс

Одна из главных проблем в сфере инноваций - непредсказуемость результатов и сроков окончания работ. Поэтому рассчитывать на финансовую стабильность компании в долгосрочной перспективе можно, только при соблюдении баланса между существующим бизнесом и инновациями.

Действительно, ведь, с одной стороны, можно инвестировать в инновационные инициативы, которые бы способствовали росту и приносили значительные дивиденды в долгосрочной перспективе.

А с другой стороны, необходимо совершенствовать существующий бизнес, чтобы оставаться конкурентоспособным и получать планируемую прибыль. Очевидно, что при плохом финансовом положении, средств для инвестиций в инновации не останется.

В качестве ориентира по соблюдению баланса между текущим бизнесом и инновациями, многие компании используют Правило инвестирования 70-20-10, впервые предложенное CEO Google Эриком Шмидтом (Eric Schmidt).

Основная идея здесь заключается в том, что 70% инвестиций должны быть направлены на улучшение существующего бизнеса, 20% - в смежные области (например, новая сфера деятельности, новые рынки сбыта для текущих продуктов) и 10% - в трансформационные (инновационные) инициативы. Несмотря на то, что это всего лишь эмпирическое правило, оно является начальной точкой для принятия финального решения об инвестициях.

Фокус

Без сильного лидерства, четкой стратегии и полной согласованности действий при работе над инновационными проектами вполне вероятно, что ситуация закончится хаосом. Четкий фокус совершенно необходим для корпоративных инноваций.

Ведущие инновационные компании умеют фокусировать свои усилия на достижении стратегически важных целей. Причем, чем больше они предоставляют своим командам свободы в работе над инновационными проектами, тем быстрее они могут развиваться.

Организационная структура и процессы

Еще одна область, которая влияет на инновационную эффективность организации – правильная организационная структура и текущие бизнес-процессы. От этого зависит насколько организация способна систематически анализировать, продвигать новые идеи и воплощать их. Ведь, именно от их исполнения зависит результат.

На практике это может означать, что для сбора и управления новыми идеями нужны специализированные инструменты, технологическая инфраструктура, и понятные процессы для принятия решений.

Для оценки процессов в компании используют Комплексную модель производительности и зрелости (CPPI). Она представляет собой набор моделей для совершенствования процессов в организациях любых размеров и видов деятельности. В частности, эта модель подойдет для оценки зрелости инновационных процессов, разработки и управления продуктами в компании.

Согласно этой модели, степень инновационности организации можно оценить по пяти уровням - от начального, когда выделяемые ресурсы на инновационную деятельность минимальны, до уровня, когда в организации есть не только четко простроенные бизнес-процессы, но и она способна их постоянно совершенствовать.

Усовершенствовав эту модель, можно получить Матрицу Зрелости Инноваций.

В процессе поиска своего пути инновационного развития многие компании попадают либо в ловушку классического R&D, либо Инновационного «перформанса». Однако, такая картина все равно будет не полной, если не добавить еще несколько классификаций – Растущие и Новаторы.

Матрица Зрелости Инноваций призвана показать разницу между теми, кто преуспевает в инновациях, и теми, кто только начинает свой путь на этом направлении. В качестве переменных используется – Зрелость и Масштаб. Почему именно они?

Во-первых, Зрелость, по сути, охватывает такие вещи, как инновационные процессы, систему принятия решений, оргструктуру, а также навыки и ресурсы, необходимые для достижения цели.

Во-вторых, Масштаб отражает степень проникновения инноваций внутри компании по всем уровням и насколько они глубоко укоренились в корпоративной культуре. Для того, чтобы инновационные изменения привели к ощутимым результатам, необходимо провести масштабирование инновационной деятельности для всей организации.

Классификация инноваций в компаниях

Условно, матрицу можно разделить на четыре группы: Начинающих, Традиционалистов,Растущих и Новаторов.

Начинающие

Это организации, которые не заинтересованы в инновациях и имеют смутное представление о том, зачем это необходимо. Часто в таких компаниях встречаются отдельные сотрудники, которые пытаются заниматься новаторством, но без одобрения и поддержки высшего руководства эти усилия ни к чему не приводят.

Традиционалисты

Обычно это крупные и зрелые организации и обладают солидным научно-исследовательским опытом. Они вкладывают значительные ресурсы в R&D и имеют четкие процессы для разработки новых продуктов и услуг.

Но тем не менее, Традиционалисты сталкиваются со сложностями, связанные с существенными недостатками этого подхода. Например, им трудно поспевать за теми изменениями, которые происходят на рынке, так что их продукты успевают устаревать к моменту их выхода на рынок. Количество проектов, над которыми работает Инновационная лаборатория, ограничено. Более того, процесс НИОКРа не «замечает» значительную долю дополнительных и смежных новых инициатив в рамках основной деятельности организации, которые можно было бы реализовать быстрее и при гораздо меньших затратах.

Растущие

Преждевременное масштабирование, безусловно, является наиболее распространенной причиной смерти стартапов, и эта же проблема касается и инновационной деятельности более крупных организаций.

Растущие организации понимают, что им необходимо внедрять инновации, но делают это очень стремительно, не тратя время на постепенное наращивание своих возможностей. В результате, появляется тот Инновационный «перформанс», который заканчивается, как только уберут декорации.

Компании в этой группе просто копируют известные тактики от лучших инноваторов, не создавая, при этом, необходимой оргструктуры, не меняя текущих бизнес-процессов и не адатпируя стратегию компании в соответствии с инновационной повесткой.

Новаторы

Все лучшие инноваторы - в этой группе. Они не только постоянно думают о долгосрочном развитии своей организации, но и также продолжают расширять свой существующий бизнес, за счет создаваемых инновационных продуктов. Для таких организаций, инновации — это «бизнес как обычно».

Классификация Матрицы Зрелости Инноваций. Основные положения

Заключение

Для того, чтобы трансформировать компанию в инновационную, не нужно сразу инвестировать сотни миллионов долларов. Можно начать с малого и увеличивать инвестиции постепенно. Как только будут получены первые положительные результаты, можно довольно легко убедить руководство и акционеров компании в необходимости расширить масштаб инновационной деятельности.

Однако, здесь важно понимать, что, в большой организации, такие преобразования не произойдут очень быстро, и даже если они окажутся успешными, то редко такие проекты будут иметь четкую дату окончания. Лидерство и решительные действия необходимы для того, чтобы начать процесс изменений, а постоянная и понятная коммуникация является важным элементом в информировании сотрудников о целях изменений, текущем статусе, успехах и неудачах на каждом из этапов.

Самое главное, что нужно понять, что трансформация компании в инновационную - это итерационный процесс. По мере набора оборотов, совершенствуя навыки, меняя процессы, пробуя разные подходы, приобретая новые навыки и адаптируя корпоративную культуру, вы трансформируете компанию, и все ближе приближаетесь к группе Новаторов. Главное, начать делать реальные практические шаги и первые результаты не заставят себя ждать. Не предпринимая никаких действий, нельзя осуществить изменения.

Отправной точкой на пути к инновационной компании может служить подготовка общего плана Трансформации и постановка конечной цели всех изменений. Однако, совсем не обязательно, тратить слишком много времени на его доработку и совершенствование. Ведь скоро он окажется не актуальным. Не бывает масштабных преобразований, которые прошли бы так, как и планировались. Поэтому нужно быть готовым к препятствиям, с которыми вы неизбежно столкнетесь. Извлекайте из этого уроки, преодолевайте их и двигайтесь дальше – в группу Новаторов.