Ищем разработчика, который без ума от JavaScript и клёвых анимаций
Александр Наливайко
50

Как правильно управлять небольшой командой во время удаленки?

Photo by Bermix Studio on Unsplash
В закладки

Есть два типа компаний и этого не изменить.

Стоит отметить, что есть два вида (типа) компаний: первые могут работать с удаленными сотрудниками, а вторые не могут. Теперь условимся с вами, что мы говорим только про первую группу компаний.
Пример первых: софтверные компании и сотрудники офисов.
Пример вторых: врачи, военные, сотрудники заводов и т.д.

Ваша компания с болью перешла на полную удаленку и все остались живы.

Конечно, переход на удаленную работу подразумевает под собой определенную инфраструктуру, к которой сотрудник будет иметь возможность подключаться вне внутреннего контура корпоративной сети. Да-да, не во всех компаниях все работает как надо, но не про это сейчас. В этой статье я больше расскажу про человеческую сторону управления командой.

Встречи. Какие они бывают и как правильно их проводить со своими сотрудниками.

С этого абзаца будет полезно почитать всем менеджерам, эйчарщикам, директорам и прочим управленцам человеческого капитала компаний.

Проблема коммуникаций внутри компаний всегда будет оставаться фундаментальной проблемой развития бизнеса для 80% компаний. Конечно, существуют отдельные исключения с сильным корпоративным институтом, системным подходом к сотрудникам и стандартизированными процессами. Но таких компаний крайне мало.

Итак, какие бывают встречи?

1

Тет-а-тет (она же one-to-one).

Такая встреча должна проводиться один раз в неделю на 15-60 минут. Длительность зависит от конкретного сотрудника и ситуации. Многие считают, что такая частота встреч актуальна только для линейных сотрудников и чем выше ты находишься, тем реже твой руководитель проводит с тобой такие встречи. Но это заблуждение, встречи остаются, а вот предмет обсуждения меняется.

Что же мы обсуждаем на такой встрече?

На такой встрече менеджеру нужно понять:
1. Как идут дела у сотрудника. При этом важно обращать внимание не только на рабочие таски, но и человеческую сторону вопроса.
Пример: сложно требовать от человека супер вовлеченности в задачи команды, если все его мысли заняты какой-то семейной проблемой (кто-то умер, кто-то поругался или заболел и т.д.).

2. Как менеджер может помочь сотруднику выполнить его работу должным образом?
Пример: сотруднику не хватает нормальной гарнитуры для созвонов с коллегами, что приводит к плохому звуку и/или его пропаданию и встречи превращаются в мало приятные беседы. Улавливать материал через слово не продуктивно.

3. Есть ли какие-то предложения по улучшению рабочего процесса в команде? Конечно, могут быть курьезные моменты. Но мы рассчитываем, что наши коллеги осознанные люди))
Пример: чтобы менеджеру проекта связаться с юристами по поводу внесения изменений в документацию нужно написать старшему менеджеру проектов, тот напишет директору по проектам и только потом будет написано письмо юристам.
Предложение: дать возможность менеджеру проекта писать письма напрямую юристам и ставить своего руководителя в копию.

Можно ли узнавать больше? Да, можно, если нужно.

2

Общекомандные встречи (они же team-митинги).

Это встречи, на которых вся команда раз в неделю может пообщаться по вопросам работы и потрепаться по личным делам. Лайфхак! Менеджеру нужно приходить на встречу на 5-10 минут позже начала, чтобы коллеги могли поболтать на темы без руководителя.

Что мы обсуждаем на такой встрече?

1. Мы синхронизируем работу команды, делимся текущими ситуациями по проектам и/или таскам. Спрашиваем совета коллег (вдруг, кто-то хочет помочь).
2. Мы планируем работу команды на будущую неделю. Вернее как, синхронизируемся, что все понимают задачи будущей недели одинаково. При наличии рекомендаций по оптимизации работы команды на будущую неделю обязательно их рассматриваем.
Важно! Чтобы все коллеги чувствовали себя частью команды и им было комфортно работать в ней.
3. Обсуждаем будущее. Какие ивенты было бы неплохо провести внутри команды: сходить в бар (или по зуму пивка попить), съездить отдохнуть командой, поздравить Степана с ДР и т.д.

3

Встречи по развитию (они же performance review).

Такие встречи проводятся раз в месяц с каждым сотрудником. Обычно занимают до 60 минут времени, могут быть дольше. Я хочу сказать как это должно быть, понимаю, что в 80% компаний не так. Надеюсь, все компании рано или поздно начнут серьезно заниматься развитием своих сотрудников.
В моей картине мира, у вас менеджер не дурак и составил план вашего развития (повышения грейда и т.д.).

Что мы обсуждаем на таких встречах?

1. Текущее положение относительно плана развития.
При достижении результата из примера сотрудник получит повышение и все вытекающие из этого плюшки или просто увеличенный размер бонусов, если не хочет брать на себя обязательства более старшего грейда.
Пример: для достижения грейда старшего менеджера, сотрудник должен выполнить 3 проекта таким образом, чтобы их рентабельность составила 35% (если это для внешнего заказчика), либо удовлетворенность внутреннего заказчика была 8 из 10 и затраты ресурсов не превысили плановые.

2. Мотивацию сотрудника. Что нужно сделать менеджеру, чтобы человек хотел развиваться в компании? Может быть организовать курсы по каким-то темам. Бывает полностью странные вещи: человек уходит из компании и блестящего промоушена из-за того, что компания не давала 3 месяца подряд рюкзак с корпоративной символикой. Очень часто, менеджер не может самостоятельно оценить мотивацию сотрудника работать в этой команде, а потеря сотрудника всегда обходится компании дорого.
3. Пересмотр плана развития сотрудника в зависимости от пожеланий последнего. Это важно, ведь смена грейда не происходит быстро. Иногда на это может уйти год или два. За такие промежутки времени, люди часто теряют интерес к каким-то задачам или областям работы.
Пример: менеджер по маркетингу идет по треку старшего менеджера, но спустя 7 месяцев понимает, что хотел бы заниматься развитием продуктов компании. Задача менеджера правильно организовать работу по смене трека, чтобы сотруднику были зачтены текущие успехи.

4

Стратегические встречи.

Такие встречи проводятся раз в 6-12 месяцев со всей командой. На таких встречах менеджер рассказывает про изменения, которые в компании произошли, как эти изменения сказались на работе. Кроме того, обсуждаются планы на следующие 6-12 месяцев работы. Обсуждения будущего нужно для того, чтобы коллеги смогли прикинуть свое развитие в рамках компании в следующие 6-12 месяцев.

Дополнительные рекомендации.

Менеджеру нужно всегда помнить и доносить команде правила коммуникации: лучше потратить на 1 минуту больше при написании письма/сообщения/комментария, чем 2-3 часа на разбор полетов ввиду недопонимания и возникновения конфликтов.
Всегда нужно стараться развивать себя, свою команду и культуру внутри нее. Возможно у вас в компании нет таких встреч, но вам никто не запрещает выйти с инициативой и организовать процесс развития. Ну это если не "впадлу".
Надеюсь, эта статейка поможет вам в вашей работе.

{ "author_name": "Александр Наливайко", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 165807, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Sun, 11 Oct 2020 20:25:16 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru Отключить рекламу
Трибуна
Партнерский маркетплейс от indoleads.com — новый сервис для развития интернет-бизнеса
Привет! Меня зовут Сергей Гайдар, я серийный предприниматель. Я уже писал ранее на VC об еще одном моем бизнесе и вот…
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Комментарии

null