Airbnb — онлайн-сервис для размещения, поиска и краткосрочной аренды частного жилья по всему миру. Компания с двенадцатилетней историей, основанная в непростом 2008 году, объявила о выходе на IPO в декабре этого года.
Полагаю, что нет необходимости пересказывать весь путь развития сервиса от запуска до настоящего момента. История успеха Airbnb известна всем. Многих она вдохновляет, побуждает совершать необдуманные поступки и сегодня.
Нам, менеджерам продукта, предпринимателям, маркетологам и всем заинтересованным лицам, гораздо важнее разобраться в том, как принимались решения на разных этапах развития, в каком контексте, что спровоцировало изменения, можно ли было пойти по другому пути.
Как все начиналось
В далеком 2008 году, когда все только начиналось, и совместная деятельность трех основателей, Брайана Чески, Джо Геббиа и Нейтана Блечарзика, походила больше на самозанятость, когда ничего не получалось, а если и получалось, то недолго, условия развития проекта во многом зависели от контекста и уже сформированных привычек и потребностей.
Потребность в Airbnb в 2008 году не видел никто. На рынке уже существовало проверенное решение, которым охотно пользовалась целевая аудитория — отели и гостиницы с рынком, старым как мир. Что мог предложить маленький, никому не известный стартап? Что основатели делали «по-другому»? Чем они были лучше конкурентов?
Ответ на эти вопросы зашифрован в самом названии компании. При этом следует уточнить, что Airbnb — это никакой не «воздух, кровать и завтрак». «Airbed» (c англ.) — надувной матрас. Именно надувной матрас стал минимальным жизнеспособным продуктом на начальном этапе развития сервиса.
Надувной матрас как вариант размещения — это «по-другому». Было ли «лучше»? Не уверена. Но точно было дешевле.
Не только матрасы и не только по работе
Ребята долго держались за идею надувных матрасов и не рассматривали другие направления развития. Только матрасы и только для тех, кто путешествует по работе, и на то были основания.
В 2008 году было сложно представить, что незнакомый человек мог переночевать в чужом доме даже за плату. Владельцы объектов размещения не доверяли людям «с улицы», переживали за свою собственную безопасность и сохранность вещей. Они были готовы принимать только тех, кто приезжал на конференции по работе, то есть тех, у кого была конкретная причина посетить город.
Путешественников также было сложно назвать абсолютно открытыми, готовыми ехать «в никуда» к незнакомым людям без каких-либо гарантий безопасности.
Основателям пришлось долго бороться с недоверием, и это во многом ограничивало рост компании. Только спустя некоторое время ребята стали всерьез задумываться о том, что платформой могут пользоваться путешественники, и добавили на сайт варианты отпускного жилья. Это решение позволило им выйти на мировой рынок впоследствии.
Открытость и гибкость
Сложно выбрать лучшее время для основания стартапа, чем 2008 год, время стагнации, мирового финансово-экономического кризиса и повсеместной безработицы. Думаю, что основатели тогда не совсем понимали, во что ввязывались. Их спасла способность подстраиваться под обстоятельства, которая сильно выручала в первые месяцы работы над проектом.
Кто способен заработать в кризис? Тот, кому в голову может прийти идея продавать хлопья для того, чтобы привлечь первые инвестиции. Тот, кто будет следить за событиями и подстраиваться, как подстраивались Брайан Чески, Джо Геббиа и Нейтан Блечарзик во время проведения национального съезда Демократической партии летом 2008 года. Тот, кто поедет на другой конец страны, чтобы поработать над контентом вместе с владельцами апартаментов.
Но готовность действовать, открытость и гибкость — не единственные факторы успеха. Основателям помогла ценность, которую продукт приносил клиентам. У владельцев жилья появилась возможность подзаработать в непростое время, а путешественники смогли тратить меньше и не отказываться от поездок из-за отсутствия ресурсов.
Несмотря на то, что первое время все было неоднозначно, и никто не гарантировал головокружительного успеха и даже того, что компания доживет до конца года, основателям удалось сделать невозможное. Они каким-то образом смогли пережить кризис, изменить отношение к своей идее, побороть недоверие и запустить тренд совместного потребления.
Не так давно Airbnb объявила о выходе на IPO в декабре этого года. По предположениям экспертов, сервис может привлечь $3 млдр. Ожидается, что компанию оценят в $30 млрд.
Напрашивается вывод — открытость к изменениям стоит дорого :)
Прочитать больше о выходе на IPO можно здесь.
** Статья написана в рамках прохождения программы-акселератора Product University.