Как писать хорошие ОКR: принцип LEGO

Перевод статьи «How to write good OKRs - The LEGO Principle» от Ирины Сукманюк, «OKR Академия»

Об авторе. Дорин Бэйслер — эксперт по продуктам в SAP SE с более чем двадцатью годами опыта в управлении продуктами и проектами в Цепочке поставок и Производстве, также менеджер по решениям в SAP и адаптации SAP методологи и инструментов. В настоящий момент она занимается управлением портфеля каналов клиентского влияния для облака SAP S/4HANA и работает коучем в различных отделах компании. Это включает в себя работу коучем по Дизайн мышлению и ОКR. Кроме того, она занимается вопросами применения ОКR в управлении продуктами SAP S/4HANA.

Есть много хороших шаблонов для повседневной работы, которые можно использовать для формирования финальных ОКR вашей команды. А как именно вы как ОКR коуч делаете это с вашей командой? Как вы можете лучше всего поддержать участников, чтобы достичь хорошо сформулированных ОКR? Позвольте представить вам «ОКR по принципу LEGO» как простую и эффективную стратегию.

Знакома ли вам такая ситуация с «новичками» в ОКR? Когда участников просят определить Цели и Ключевые результаты, некоторые из них начинают живо и страстно обсуждать эту тему. Они даже, кажется, горят этим, они поднимают один аспект за другим и — худший случай! — начинают в конце концов терять фокус. Воркшоп по формированию ОКR заканчивается через 30 минут, а на доске не написано ни одной буквы.

Возможно, вы также испытали прямо противоположное: участники вашего воркшопа были перегружены. При определении ОКR им предлагается учитывать множество аспектов: организационные или командные цели более высокого уровня, незавершенные задачи последнего квартала или новые темы команды. Вникнуть в суть всего этого и отразить ее в высоко мотивирующих ОКR — действительно сложная работа. Дискуссия продвигается медленно, и в конце воркшопа на бумаге или в электронных таблицах нет ничего похожего на ОКR.

Размышляя о своем первом воркшопе по ОКR в качестве коуча, я поняла, что мне придется что-то изменить. Я осознала, что не каждый участник является прирожденным автором или писателем — и это совершенно нормально. Чего не хватало участникам? Четкого руководства о том, как они могли бы создать хорошие Цели и Ключевые результаты. Поэтому я решила разработать два простых в объяснении шаблона для моего следующего воркшопа. Они помогут командам более эффективно и результативно создавать Цели и Ключевые результаты.

Принцип LEGO, с которым я собираюсь познакомить вас — это метод, который вы можете использовать в своем воркшопе по постановке OKR или воркшопе по анализу после мозгового штурма команды по основным темам на предстоящий квартал. Этот принцип основывается на фундаментальных принципах хороших ОКR:

• Цели: Какую ценность мы cоздаем клиентам?
• Kлючевые результаты: Как мы поймем, что достигли желаемого результата?

Давайте начнём с Целей (Objectives). Сейчас я поделюсь с вами тем, как я провожу своих участников через процесс, когда обсуждение смещает фокус или проходит слишком медленно:

• Для начала попросите участников разбить Цель на отдельные компоненты.
• Теперь попросите их сосредоточиться на отдельных аспектах, например: «Кто наш клиент»? Предоставьте альтернативы слову «клиент». Если это Цель, ориентированная на людей, то «клиент» может быть «сотрудником». Участники должны развить своё понятие «клиента» — и что важно — записать его. Может оказаться, что у них разные мнения о том, к каким клиентам обращаться: ко всем клиентам данного продукта? Или только к наиболее интересным? Конечным пользователям или посредникам?
• Затем вы мотивируете участников сформулировать, чего они хотят достичь с помощью поставленной цели, например: автоматизировать главные бизнес-процессы, включить обратную связь с клиентами по основной теме в портфель продуктов, запустить новый продукт, предоставить клиенту возможность использовать продукт и т. д.
• Затем вы переходите к выявлению преимуществ, которые будут представлены клиенту, и позволяете участникам записать их. Это могут быть такие аспекты, как более быстрое и менее подверженное ошибкам управление бизнес-процессами, простота использования продукта, повышение удовлетворенности клиентов, снижение затрат и т.д. Вы также можете задать противоположный вопрос, чтобы генерировать идеи, например: «Что упустят клиенты, если мы не будем работать над этой Целью?» На следующем этапе вы можете «перевести» эти идеи в преимущества для клиентов. В конце этого упражнения шаблон, приведенный ниже, должен быть заполнен ключевыми словами для разделов 1–3:

• На следующем этапе вы вместе с участниками выясните, есть ли у них общее понимание тех аспектов, на которые они указали. Употребляют ли они термины как синонимы? Или они говорят о разном содержании? Как коуч вы хотите помочь команде сократить варианты, которые они перенесли на бумагу. Здесь вы можете направлять своих участников с помощью вопросов, таких как: «Действительно ли мы обращаемся ко всем клиентам, или только к клиентам из выбранных отраслей, или только целевым?» «Что значит для тебя целевой клиент?» Это важно для установления четкого фокуса.

• Как только у участников есть общее понимание, вы переходите к ядру принципа LEGO: ключевые слова из (1) + (2) + (3) собраны в предложение, которое чаще всего читается немного неуклюже и перегружено. Я предлагаю вам побудить одного из участников сделать «первый выстрел», передав ему маркер на очной встрече или предоставив аналогичную возможность в виртуальном конференц-зале.
• Затем вы переходите к другой итерации, чтобы сократить предложение до его основных компонентов, которых участники хотят достичь. Например, важно перечислять не все преимущества, а только основные. Объясните своим участникам, что детали достижения Цели отражаются в Ключевых результатах: так их идеи не будут «потеряны». Это может облегчить ситуацию и привести к более быстрому принятию решения в группе.

Полезно привести пример принципа LEGO. Конечные цели с точки зрения управления продуктами, например, могут выглядеть так.

Точка зрения продукт/клиент: Создать простое приложение для обработки заказов (Что?) для целевых клиентов (Кто?), чтобы они могли делать свои ежедневные заказы более эффективно (Ценность?)

Точка зрения сотрудника: Наши менеджеры по продуктам (Кто?) обладают необходимым набором навыков (Что?), для успешного продвижения нашей стратегии облачных продуктов (Ценность?)

С помощью Целей построена основа для ваших Ключевых результатов. Обычно это кажется более легким шагом, так как большинство участников уже работали с КPIs. Тем не менее КPIs не обязательно то же самое, что Ключевые результаты, так как КPIs, как индикатор успеха, больше фокусируется на конечных результатах, тогда как Ключевые результаты отражают прогресс относительно этих результатов.

КPIs между подразделениями, например, могут быть хорошим началом для выработки ОКR. Но на практике строгое разделение КPIs и КR не всегда возможно. Лично я считаю, что вести дискуссии на тему КPIs против КR нецелесообразно. Достаточно часто нет правильного или неправильного, это больше вопрос перспективы и контекста.

В конечном счете, определение ОКR это путь постоянного обучения для обеих сторон, для коуча и для всей команды. Всегда есть шанс найти потенциал для развития в ретроспективе и применить извлеченные уроки в следующем квартале. Также важно понимать, что не каждое бизнес-подразделение может влиять на КPIs компании одинаково. Менеджер по продуктам, например, оказывает прямое влияние на портфель продуктов и охват желаемых функций и возможностей, которые в свою очередь влияют на удовлетворенность клиентов. Тем не менее, прямое влияние на продажи продукта может быть ограничено тем, что за это отвечает специализированная торговая организация. Этот пример также показывает потенциал ОКR, как средства координации усилий различных подразделений компании для достижения единой цели. Чтобы разработать Ключевые результаты по принципу LEGO, можно сделать следующее.

Приготовьте матрицу или таблицу. Попросите участников записать слева результаты предстоящего цикла (1). Справа попросите определить соответствующие измерители (2).

Перед этим упражнением объясните участникам, почему важно сделать Ключевые результаты реальными:

• Первый вариант это цифры, проценты или денежный эквивалент. Если нужно, участники могут описать, как ценности будут меняться в сравнении с прошлым кварталом. Это позволит дифференцированно оценивать прогресс достижения цели на более поздних этапах цикла.
• Некоторые Цели ещё недостаточно зрелы или не могут быть правильно измерены цифрами. Достаточно часто это вариант для тактических Целей, которые формируются из видения компании и стратегических целей. Здесь можно применять вехи. На воркшопе вы как OKR коуч можете предложить изменить такие Ключевые результаты.
• Бинарных КRs следует по возможности избегать. Они не позволяют отследить прогресс ОКR в нужном цикле. Если КRs не достигнуты, владелец ОКR или КR может только отметить их как «незаконченные» или «недостигнутые». Во многих случаях это не адекватно отражает достигнутый прогресс и не позволяет зафиксировать частичный прогресс в 30, 50 или 70%.

Вы можете выполнять эти упражнения в группе или сначала выбрать безмолвный мозговой штурм, а затем попросить участников поделиться своими идеями. В дело снова вступает принцип LEGO: участников просят объединить оба аспекта в финальную версию КR.

Чтобы убедиться в качестве, напомните им ограничить количество целей. Это особенно полезно в начале процесса составления ОКR: многие команды склонны быть слишком амбициозными и определять больше пяти целей с пятью Ключевыми результатами для каждой цели. Позже они понимают, что попытались собирать воду решетом и не смогут достигнуть поставленных целей. Настаивайте на правиле 5 х 5: это убережет их от необходимости сокращать количество целей на следующих этапах.

Подсказка: визуализируйте этот чеклист на электронной или физической доске, чтобы ваша команда всегда имела руководство для составления хороших КRs под рукой.

• Предоставляет ли КR подробную информацию о процессе достижения Цели с определенным результатом? Или они скорее отражают результат действий?
• Можете ли вы измерить то, что определили? 1 вариант: числа, проценты, денежный эквивалент. 2 вариант: вехи; постарайтесь избегать бинарных КR.
• Могут ли участники команды влиять на Ключевые результаты на основании выбранных метрик?
• Могут ли они предоставлять постоянную обратную связь на основании выбранной метрики?
• Являются ли КR реалистичными и одновременно амбициозными?

Подсказка: Хорошо продуманный, измеряемый КR с определенным выходом предпочтительнее нематериального двоичного KR.

Ещё раз рекомендую приносить на воркшоп один или два примера. Конечные OKR с перспективы управления продуктами, например, могут выглядеть так:

Точка зрения продукт/клиент: Создать простое приложение для обработки заказов (Что?) для целевых клиентов (Кто?), чтобы они могли делать свои ежедневные заказы более эффективно (Ценность?)

КR: Приложение заказов на продажу доставлено 200 клиентам

КR: Приложением активно пользуется 30 клиентов

КR: 5 референсных клиентов захотели продвигать приложение

Точка зрения сотрудника: Наши менеджеры по продуктам (Кто?) обладают необходимым набором навыков (Что?), для успешного продвижения нашей стратегии облачных продуктов (Ценность?)

КR: 50 новых работников прошли обучение по направлению «Основы PM»

КR: Портфель продуктов покрывает 10–20% всех запросов относительно приложения

Хорошо подготовившись, вы будете чувствовать себя более спокойно при проведении следующего воркшопа по OKR.

В то же время вы можете дать вашим участникам руководство, в котором они нуждаются: ОКR по принципу LEGO. Это метод, который работает в три простых шага.

1. Разделяет Цели и Ключевые результаты на их главные компоненты.
2. Генерирует идеи для этих компонентов.
   
3. Собирает эти структурированные идеи, формируя финальные ОКRs.
   

Для получения окончательной версии ваших OKRs может потребоваться еще одна итерация. Этот метод отлично подходит как для новых коучей и команд, так и для более опытных команд, которые делают «домашнюю работу» в виде выработки ОКR в малых группах.

Подключайтесь к русскому сообществу OKR-практиков, чтобы обсудить ваши OKR.