Как эффективно адаптировать новых сотрудников?

Текст: Олеся Несмеянова

На форуме «Адаптация персонала 2020» тренер «Мастерской Олега Замышляева», модератор корпоративных мероприятий и консультант по корпоративной культуре Алексей Михайлов рассказал о том, какие форматы адаптационных мероприятий будут эффективны на разных этапах пути сотрудника и как вовлечь в этот процесс руководителей.

Как вовлекать руководителей в программы адаптации? Существует много концепций на эту тему, в том числе теория бирюзовой организации. Согласно другой интересной концепции, достаточно адекватно отражающей происходящее сейчас на рынке, есть четыре уровня развития организации:

• Первый уровень — так называемый активо-ориентированный или балансо-ориентированный. Это ступень, на которой компании только формируются и их основная задача - задержаться на рынке и сформировать активы

• Второй уровень — компании с так называемым продукто-ориентированным подходом (Product-oriented approach), которые фокусируются на создании интересного, приятного для клиентов продукта.

• Третий уровень — клиентоориентированные компании, которые на этом этапе развития уже должны понимать, какую еще ценность, кроме самого продукта, могут предложить клиенту. Такие компании уже задумываются о возможности сервиса, которую так не любят топ-руководители (сервис вроде приносит прибыль, но его влияние на прибыль сложно померить).

• Четвертый уровень — компании с отношенческо-ориентированным подходом. На этом этапе они уже не просто делают продукт и оказывают потрясающий сервис, а фокусируются на своем ключевом активе в виде клиентов и развивают своего клиенты, делая его более успешным.

В отношенческо-ориентированной компании меняется структура актива. Ее активом становится уже не просто здание, станки и прочее оборудование, а нечто более важное, не очень осязаемое, но при этом всегда находящееся рядом. Им становится клиент, которого компания развивает, растит и у которого есть стоимость.

Мы можем предоставить клиенту возможность стать лучшим в какой-то области — например, если продаем фотоаппараты, то можем сделать из своего клиента лучшего фотографа. И тогда он придет к нам не только за камерой (лучшим продуктом), но и аксессуарами или сервисом для нее.

Однако если уж менять подход внутри компании, если внедрять новый культурный код, сервисные модели, модели лидерства и т. д., то это нужно делать на все уровнях. Следовательно,

Если мы говорим о клиентах как о ключевом активе, то стоит подумать и о другом активе — сотрудниках, в том числе новичках.

И, коль скоро речь зашла о начинающих работниках, необходимо обозначить позиции компании в отношении онбординга.

Сегодня многие говорят, что функция эйчара потихоньку схлопывается, сжимается, цифровизируется. В большом числе компаний считается, что работу с персоналом во многом должен взять на себя руководитель. Я не совсем согласен с такой позицией, но в целом этот тренд дает почву для размышлений. Что вообще может делать руководитель с точки зрения HR и как его вовлекать в процесс адаптации новых сотрудников?

Онбординг начинается с руководителя. Генеральный директор «Мастерской Олега Замышляева» и TELLSY Ксения Егошина считает, что уже на этапе собеседования нужно демонстрировать потенциальному будущему сотруднику культуру компании — причем транслировать ее так же, как вовне. Таково влияние человекоцентричного подхода: молодым людям, приходящим на собеседование, действительно важно понимать, что их ждет в будущем.

Руководители многих компаний хотят, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались, но не всегда готовы сами участвовать в процессе онбординга. Основная проблема, как правило, заключается в том, что у топов не так много времени на то, чтобы самим постоянно заниматься новыми сотрудниками. Но как тогда поддерживать культуру компании и «воспитывать» людей, которые будут нести этот культурный код?

Мы переходим к клиентоориентированному подходу и в этом вопросе: руководителям также должно быть удобно общаться с новичками, им должно хотеться этого. Поэтому нужно задуматься о том,

• Каналы коммуникации

Одна из причин, по которой адаптация сотрудников зачастую становится невозможной для руководителя — неудобные каналы коммуникации. Кто-то любит видеть человека лично, кто-то привык общаться по телефону, а кому-то комфортнее и удобнее переписываться в мессенджерах. Важно это учитывать.

• Время

Любого руководителя можно (и нужно) спросить, когда ему удобнее общаться, хотя бы в какой части дня. Например, Ксения однозначно отвечает, что оптимальное время для общения — утро, когда срочные задачи еще не начали сыпаться как из рога изобилия.

• Поиск общего языка

Нередко руководителям сложно найти общий язык с новыми сотрудниками. Поэтому еще один инструмент, который помогает привлекать руководителя к процессу онбординга — понятный сценарий того, как можно общаться с новичками. Эйчары компании должны не только поддерживать новых сотрудников на этапе адаптации в компании, но и помогать руководителю адаптировать их. Специалисты могут составить чек-лист на основании своего опыта набора персонала и коммуникации с новыми сотрудниками и дать руководителю простые алгоритмы, которые позволят ему не тратить свое время впустую.

Другой вариант — HR-специалисты могут сопровождать руководителя на собеседованиях и первых интервью с сотрудниками и давать ему обратную связь, подсказывать, что еще полезного он мог бы сказать или о чем мог бы расспросить новичков. С точки зрения эйчаров важно развивать эмоциональный интеллект руководителей, их коммуникативные soft skills.

• Постоянная связь с новыми сотрудниками. Омниканальность

К сожалению, редко когда в компаниях есть работающая, отлаженная система связи между руководителем, эйчаром и новым сотрудником. Невзирая на это, руководителю важно быть на связи с новичками и получать от них обратную связь в виде ответа на несколько простых вопросов:

• Каково его психоэмоциональное состояние?
• Каковы его результаты?
• Понимает ли он, что делает?
• Дает ли компания ему возможность делать то, что он должен и хватает ли у него на это ресурсов?

Эмоциональное состояние и результативность сотрудников — два ключевых показателя, за которыми обязательно нужно следить. Как это сделать — должен подсказать HR-специалист. В идеале он должен предоставить внятный алгоритм действий, чтобы руководитель не задумывался каждый раз о том, где и как ему «достать» новичка. Идеальный вариант — когда такая система связи между руководителем, эйчаром и новичком организована прямо на базе LMS.

Сегодня стали популярными корпоративные марафоны развития. К сожалению, часто информация по их проведению, результаты и коммуникация с участниками разведены по разным каналам связи (связь с наставником и участниками в разных мессенджерах), и, руководителю, чтобы быть в курсе происходящего, приходится отслеживать данные сразу в нескольких системах. Единый канал общения и взаимодействия с новичками в случае с марафонами развития также дает потрясающий результат — это удобно и руководителю, и новым сотрудникам, и в итоге компания быстрее получает адаптированных сотрудников.

• В больших организациях это можно делать через корпоративный портал.

• В компаниях поменьше достаточно группы в мессенджере.

• Примерно раз в полгода проводить встречу для сотрудников, на которой будет обсуждаться текущее положение дел в компании, ценности и стратегии компании и глобальные цели на год-два вперед.

• Более часто проводятся оперативные встречи, планерки (сейчас по преимуществу в онлайн-формате).

В «Мастерской» много молодых сотрудников, пришедших сюда сразу после окончания вуза. Средний стаж работы в компании — 5-7 лет. Процесс адаптации сотрудников занимает где-то неделю. Вначале проводится небольшой инструктаж: кто есть кто, где что лежит, к кому и когда обращаться. Здесь нет наставничества в классическом виде, но можно обратиться с вопросом к любому сотруднику.

У CEO «Мастерской Олега Замышляева» и TELLSY Ксении Егошиной есть свой лайфхак по тому, как руководителю лучше познакомиться с новыми сотрудниками. Она считает, что с этой целью в первую неделю новичкам можно задать три вопроса. Первый: «Что ты делал (-а) в школе?». Он касается не недавнего опыта человека, а его базовых ценностей. Например, если уже в детстве сотрудник обладал организаторскими способностями, то, скорее всего, к его условным 25-ти годам эти скиллы отлично у него развились. Второй вопрос: «Кто твои родители, чем они занимаются?». Он достаточно личный, не все захотят на него отвечать. Тем не менее, ответ на него также будет свидетельствовать о воспитании в человеке определенных ценностей. Третий вопрос касается того, как человек любит тусоваться и готов ли он поддержать какую-то вечеринку внутри компании в пятницу в обед. (К слову, «вечеринки» в «Мастерской Олега Замышляева» выглядят как разговоры о работе за бокалом вина.) Кроме того, Ксении важно растить в своих сотрудниках культуру проактивности, мотивировать новичков самостоятельно задавать вопросы.

Таким образом, в компаниях с отношенческо-ориентированным подходом важно учитывать интересы всех участников: клиента, работников, руководителя. Этой же высшей цели должен быть подчинен и процесс адаптации новых сотрудников, в который необходимо максимально вовлекать руководителя компании. А чтобы он не терял свое время и четко понимал, что от него требуется на этапе онбординга, задача НR-специалистов компании — разработать четкие инструкции и своевременно давать руководителю обратную связь. Кроме того, стоит задуматься об организации единого канала коммуникации для синхронизации усилий новых сотрудников, эйчаров и руководителя.