У людей есть очень странная черта — саботировать процессы, которые приносят им пользу. Это когда вместо действий, нужных для получения результата, они умышленно делают другое или не делают ничего.
Поскольку люди создают компании, то саботаж проявляется и здесь. Примеров масса, и даже в процессах развития бренда работодателя.
Для чего нужно развивать HR-бренд — понятно. Пандемия, удаленка, обострение борьбы за кадры. Компаниям нужно быть узнаваемыми, чтобы привлекать и хантить специалистов у конкурентов.
Немного теории
Развитие HR-бренда можно разделить на два уровня. Первый уровень — внешний. Это то, как компанию видят люди извне. Инструменты для развития бренда компании на внешнем уровне — реклама, спонсорство, инициативы, продукт и т. д. Короче, все то, что появляется в инфополе и на что может влиять маркетинг и PR.
Второй уровень — внутренний. То, как видят компанию люди внутри. Корпоративная культура, иерархия, прозрачность процессов, ограничения и т. д. Это те аспекты, на которые влияют PR и HR. Обычно, если в компании все хорошо, ничего не выносится наружу.
Но если все плохо, вы об этом точно услышите. Как о скандале вокруг Activision Blizzard, который произошел в прошлом году.
Немного примеров
Работать с каждым уровнем HR-бренда в отдельности важно. Но еще важнее прорабатывать места их взаимосвязи. И вот тут у компаний возникают огромные сложности.
Например, представитель работодателя публично заявляет о чем-то, что касается соискателей. Но по факту это заявление не выполняется и вводит людей в заблуждение.
На конференции для начинающих специалистов Welcome to Gamedev HR-Lead одной игровой студии сказала о том, что «Они заинтересованы в наборе начинающих специалистов и понимают, как для тех важны первые шаги и детальный фидбэк. Поэтому представители студии дают развернутую обратную связь по каждому тестовому заданию». На деле обратная связь от студии ограничивалась отпиской «К сожалению, вы нам не подходите. Но если что, мы вам перезвоним».
Давать и не выполнять обещания как минимум некрасиво. И это точно не приносит пользу компании.
Другой пример: соискатель прошел три этапа отбора. На последнем собеседовании ему сказали, что вернутся с решением в течение следующего дня, и вне зависимости от этого решения дадут обратную связь. Соискатель ждет день — ему не пишут. Ждет второй — не пишут. Понятно, что его не выбрали — иначе реакция была бы мгновенной. Но представители компании пообещали дать обратную связь, да и конкретного ответа все-таки не было получено.
Соискатель проявил настойчивость и несколько раз написал рекрутеру. Спустя неделю после обещанного срока рекрутер все-таки объявляется и ожидаемо пишет: «Долго думали…ты не подходишь…но возможно в будущем…мы предложим…спасибо за потраченное время».
Гадко. Некрасиво. Но главное: где обещанный фидбэк?!
У меня было три случая, когда представители компаний вели себя безобразно: долго тянули с ответами, пропадали прямо в процессе обсуждения деталей сотрудничества, не выполняли обещанного (в частности, с выдачей обратной связи).
Иронично, что все предлагаемые вакансии были связаны с работой над улучшением бренда работодателя.
Почему отказ без фидбэка может негативно сказаться на HR-бренде?
Дело в том, что ценность отказа без обратной связи равна нулю.
Простой отказ не станет полезным ни человеку, ни компании. Соискатель по-прежнему не будет знать, куда развиваться, а работодатель потеряет потенциального сотрудника в будущем. Ведь всегда есть шанс, что человек найдет пути развития и приобретет необходимые навыки. А вот отказавшая без объяснения причин компания для него уже не будет такой привлекательной.
На это можно возразить, что «Специалисты и так загружены. Им бы найти время проверить тестовые и провести собеседования, не то что дать обратную связь!». И это правда: в большинстве компаний именно так и происходит. Но почему в таком случае представители этих компаний дают обещания, которые по факту не выполняют?
Хорошо. Это тоже можно аргументировать: «Некоторые работы настолько ужасны, что по ним невозможно дать адекватную обратную связь. Это бессмысленная трата времени». А давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны: что, если ваш ответ замотивирует человека с плохим тестовым развиваться? Что, если после ваших рекомендаций он захочет работать только в вашей компании и будет стремиться к этому всеми силами? Через полгода-год он откликнется на вакансию и сдаст такую классную работу, после которой собеседование станет лишь формальностью.
В условиях, когда хантить уже обученных сотрудников проблематично, важно искать способы подтягивать соискателей до нужного уровня. Устраивать стажировки может быть дорого. Но давать обратную связь и добросовестно взаимодействовать с людьми на этапе рекрутинга по силам каждому работодателю.
Например, можно нанять редактора, который будет собирать информацию у проверяющих, взаимодействовать с PR/HR-специалистами и давать людям корректные, развернутые ответы в соответствии с «голосом бренда».
Конструктивный фидбэк — деталь, которая может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Стоит ценить и растить его, и тогда есть шанс, что у вас не будет проблем со специалистами.
Животный мозг пытается удержать сотрудника в зоне комфорта, и делать только то, что необходимо, чтобы выжить