Давайте разберемся в специальностях IT менеджеров: project, product, program

Начиная эту тему сразу стоит оговориться, что разделение специальностей менеджера очень условное. В разных компаниях обязанности могут быть разделены по-разному. В некоторых организациях функции дублируются или объединяются в одной позиции. Я буду говорить только об общепринятых определениях.

На самом деле, при всей визуальной схожести специальности менеджеров, отличия достаточно существенные, в том числе в необходимых навыках. Поэтому определения нужно четко разграничивать.

Удобно, что объект работы менеджера вынесен в название специальности.

• Продукт. Конкретное программное решение. Сайт, приложение, программное обеспечение.
• Проект. Это ограниченная во времени задача по разработке и запуску программного продукта
• Программа. Это совокупность нескольких проектов, взаимосвязанных друг с другом.

Может показаться, что эти объекты деятельности расставлены в иерархическом порядке, от меньшего к большему. Но на самом деле это не так. Разные менеджеры занимаются развитием програмнных продуктов в разных плоскостях. Перед управленцами поставлены разные цели и разные задачи.

• Product Manager — это руководитель конкретного программного продукта. Он погружен в менеджмент и развитие конкретного сервиса. На уровне продукта он CEO, и эта задача не ограничена во времени. Специалист — постоянный руководитель
• Project Manager — специалист, отвечающий за реализацию проектов. Целью таких проектов обычно является разработка продукта в конкретные сроки. Или внесение в него существенных изменений. Проекты ограничены во времени и имеют конкретный результат. Менеджер проектов не привязан к конкретному продукту и может управлять реализацией сразу нескольких проектов хоть параллельно. Если перевести в плоскость другого бизнеса, до Project — это человек, который руководит проектированием, постройкой и передачей здания в эксплуатацией, а Product — это менеджер внутри компании, который полностью администрирует объект: помогает на этапе застройки, планирует развитие и продажи и т.д.
• Program Manager. Как уже было сказано выше, программа — это более крупная структурная единица, состоящая из нескольких проектов. Соответственно, Program Manager — это специалист, занимающийся стратегическим менеджментом и планированием. В его задачи входит координация проектных групп, стратегические решения по управлению компанией или конкретной группой проектов и т.д. Если продолжать аналогию со строительством, то это руководитель компании или ее подразделения, возможна даже аналогия с ведущим архитектором. Он не занимается напрямую руководством постройки каждого здания, но при этом решает, какие участки будут выбраны, какие архитектурные проекты будут использованы, и как оптимизировать процесс в общем.

• Главным KPI для менеджера продукта является постоянное развитие программного решения, его оптимизация, тестирование гипотез и т.д. Руководитель постоянно включен в работу над продуктом и имеет в своей команде людей, которые подключены в работу над сервисом перманентно.
• В то же время целевым результатом для менеджера проектов можно считать создание продукта в обозначенный срок. Этот специалист руководит проектированием и разработкой проектов. Как только сервис утвержден, менеджер проектов переключается на другие задачи, а дальнейшим развитием занимается уже упомянутый Product.

Project Manager может и не иметь постоянной команды, формируя рабочие группы под конкретную задачу, и под конкретную разработку.

• KPI для программ менеджера — эффективное взаимодействие между рабочими группами. Этот специалист занимается стратегическим менеджментом, в его задачи входит анализ эффективности работы структурных подразделений компании, оптимизация процессов и стратегическое планирование. Управленец может считать свою работу хорошо выполненной, когда процесс разработки продуктов и их сопровождение становятся эффективнее и результативнее с точки зрения дохода для компании.

В этом вопросе также есть заметные отличия, которые вытекают из особенностей стандартных рабочих задач. В этом разделе я не буду говорить про софт-скиллс, только про конкретные навыки по специализации. Понятно, что на каждой позиции управленец должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением работы в команде и т.д. Но все эти навыки актуальны для всех трех пунктов, поэтому их можно упустить.

Product:

• Умение работать с сервисами аналитики. Менеджер продукта должен быть постоянно включен в анализ ключевых показателей. Умение правильно пользоваться статистикой поможет генерировать идеи по развитию проекта и увеличению конверсии пользователей в целевые действия.
• Навыки составления технических заданий. Правильно и четко сформулированная задача — половина ее выполнения. Конкретный линейный исполнитель должен четко понимать, какие именно действия от него требуются.
• A/B тестирование. Любую гипотезу по усовершенствованию продукта нельзя вводить интуитивно. Нужно корректное исследование, при котором часть пользователей будет видеть одну версию сервиса, а вторая — измененную. Оставаться должна та версия, которая показывает лучшую конверсию и лучшие целевые результаты.
• Навыки тестирования программных продуктов. Любой менеджер должен контролировать команду и проверять результаты работы. Я считаю, что нельзя все слепо отдавать тестировщикам. Внесенные в проект изменения руководитель должен проверять самостоятельно. Как минимум, основные сценарии.
• Базовые навыки в финансах и управлении бизнесом. Программный продукт — это бизнес, ну или часть бизнеса, которая в любом случае должна оставаться рентабельной. Конечная цель любого бизнеса — прибыль, поэтому менеджер продукта, работающий с ним постоянно, должен быть сосредоточен и на финансовой эффективности тоже. Время специалистов на выполнение задач нужно буквально автоматически оценивать в деньгах. Не всегда доработки продукта будут целесообразны с экономической точки зрения.

Специфика работы менеджера проектов отличается, и это отражается на необходимых hard skills. Project Manager отвечает за производство продуктов, поэтому и навыки ему нужны те, которые направлены на эффективный менеджмент разработки.

• Планирование. Этот навык первый в том числе и по важности. Час времени специалистов в IT стоит очень дорого. Поэтому и неумелое планирование времени со стороны менеджера выливается для заказчика или для компании в дополнительные затраты. Эффективное планирование и организация работы команды — must have для любого менеджера проектов.
• Составление функциональных заданий. Именно функциональных, не технических. В отличие от продакт менеджера, который обычно взаимодействует только со своей командой и начальством, Project часто имеет дело с внешними заказчиками и разработкой программных продуктов для cторонних организаций. Если эти заказчики не из сферы IT, то проектная документация должна быть одинаково понятна как клиенту, так и команде разработчиков. В ФЗ описан весь функционал и структура будущего продукта. Заверение функционального задания — это к тому же страховка для менеджера. Он может в любой момент доказать, что тот или иной пункт был описан в заверенной проектной документации.

В общем, менеджер проектов должен составлять проектную документацию, которая понятна не только специалистам, но и заказчику.

• Техническая экспертность. Во-первых, она нужна для контроля работы сотрудников. Если руководитель не специалист в используемых областях разработки, то велик риск, что специалисты будут скрывать свою некомпетентность и растягивать реальный срок выполнения задачи. А во-вторых, сложно говорить с заказчиком, не понимая, какие решения могут быть реализованы, а какие нет. А также, какой функционал можно посоветовать заказчику, а от какого отговорить.
• Навыки тестирования. Основной функционал и ключевые сценарии руководитель должен проверять самостоятельно. Это позволит найти ошибки и несоответствия с документацией еще до передачи продукта тестировщикам.

Конечно, это кроме классических навыков менеджмента: организация работы команды, контроль выполнения работ, мониторинг соблюдения сроков, а также достаточности бюджета.

Что касается Program Manager, то его деятельность сводится к стратегическому управлению. Навыки, необходимые для работы на этой роли сводится к стандартному набору топ-менеджера: планирование, работа с аналитикой, организация работы команды, оптимизация взаимодействия между рабочими группами, контроль и мониторинг текущих задач, финансовый менеджмент.

В целом, у Program Manager работа схожа с деятельностью Product Manager с поправкой на масштаб. Поэтому упомянутые там навыки можно дублировать и в раздел о менеджерам программ.

Разница между тремя специальностями менеджеров в IT на самом деле достаточно существенная. Понимание различий между позициями позволит выстроить правильную структуру и иерархию внутри компании. Каждый управленец должен контролировать свое поле ответственности. Кроме того, понимание разницы между видами менеджеров проектами в IT позволит новичкам точнее понимать, какая специальность лучше подходит именно им.

Источник — Курс «Как стать классным менеджером проектов и не ох..еть»

Ссылка на курс для жителей России