Продолжаем изучать принципы спиральной динамики. Один из главных принципов развития организации звучит так:
Для развития организации лидер должен быть на уровень или хотя бы половину выше, чем культура самой организации.
Корпоративная культура развивается только тогда, когда трансформируется картина мира лидера. Очевидно, нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит. Такие ценности будут ритуальными и нанесут вред организации. Например, не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевал на правила и договоренности и не готов быть примером игры по правилам.
Почему мы назвали этот принцип в честь Петра Первого?
Именно он смог заложить фундамент синего уровня — культуры правил, перед которыми все представители дворянства были равны следующие 200 лет. Кроме того, Пётр I привозил в страну учёных и открывал университеты, давая обществу доступ к оранжевому уровню — жажде успеха, знаний, повышения социального статуса. Переходу на оранжевый способствовали и табели о рангах, дающие дворянам чёткие инструкции, что делать, чтобы быть успешным. Следовательно, будучи на более высоком уровне развития по спиральной динамике, Пётр I активно способствовал развитию своих подчинённых — всей Российской Империи.
Однажды на бизнес-конференции мы подошли к одному японцу и спросили, почему он продал свой завод в одной из стран бывшего СНГ. Он ответил так: «Я не могу управлять людьми, которые могут целый месяц ничего не делать, саботировать работу, а потом прийти в конце месяца и потребовать зарплату».
Лидер должен понимать, на каком уровне доминанты мышления находятся его сотрудники, и осознанно применять картину мира следующего уровня, но не выше. Лидер-алхимик умеет спускаться на уровень той картины мира, которая наиболее эффективна в конкретный момент, отдавая себе в этом отчет и играя осознанно.
На просторах интернета мы нашли историю, которая отлично иллюстрирует этот принцип:
«В молодости я работал на одном мясном производстве. Однажды мы с директором обходили территорию и увидели, как работник перемешивает в бочке хлорку прямо под вентиляторами у здания птичника. Мы ему сказали, чтобы он немедленно бочку оттуда убрал, потому что вентиляторы сухой хлор могут затянуть в помещение. Так и птицу потравить можно. Сказали и пошли дальше. Возвращаемся обратно, а он все еще там. Говорит, мол, некогда мне бочку перетаскивать, работу нужно срочно сделать. Тогда директор, вежливый человек, в костюме и галстуке, молча подобрал с земли здоровенный дрын и отдубасил этого работника тут же, на месте. А тот руками закрывается и орет: «Понял, понял, теперь мне все ясно, я все уберу!»
Прошли годы, и у меня появилась собственная статистика: примерно 5% работников понимают только жесткость. Никуда от этого не деться. Нужно быть способным и готовым применять силу, потому что только так этих людей можно склонить к благому, на сторону добра».
Из седьмого принципа выводится ряд очень важных следствий.
Следствие первое
Не может долго продолжаться ситуация, когда картина мира руководителя вступает в постоянный конфликт с картиной мира подчиненного. Подчиненный или будет уволен, или уйдет сам, или будет вынужден подстроиться (мимикрировать) под картину мира своего руководителя.
Один из экспериментов на эту тему провел психолог доктор Розенталь в Гарварде в 1963 году. Он предложил своим студентам научить крыс проходить лабиринт. При этом половине студентов было сказано, что их крысы «специальной интеллектуальной породы», которая очень быстро обучается, а второй — что «самые обычные». После недельной тренировки работающие с «умными» грызунами получили более высокие результаты, чем студенты, тренировавшие «обычных». Как вы, вероятно, догадались, крысы были абсолютно одинаковыми.
Подобный эксперимент проводился во многих школах. Новым учителям говорили про троечников, что они на самом деле способные ученики, и учителя относились к ним как к способным, благодаря чему многие быстро улучшали свою успеваемость. А один из самых знаменитых экспериментов описал в своей книге «Педагогическая поэма» Антон Макаренко, который смог создать такую атмосферу и культуру в колонии для малолетних правонарушителей, что никто из его воспитанников не вернулся на преступный путь, большинство получили высшее образование, реализовались и стали полезными членами общества.
Следствие второе
Разрыв между картиной мира лидера и доминантой сотрудников в больше чем один уровень приводит к непониманию, мимикрии сотрудников и возникновению кризиса управления.
Если предлагаемые лидером, исходя из его картины мира, инструменты не находят понимания у сотрудников, они могут под них подстроиться, создав видимость подчинения. То есть, например, на уровне формы в организации прописаны процессы ISO 9001 или сформированы миссия и ценности, а в реальной работе сотрудники им не следуют.
Михаил Горбачев любил такие слова, как открытость, гласность, консенсус, плюрализм мнений, демократия. Несомненно, это зеленый уровень культуры справедливости и смысла. Вот только страна скатывалась с темно-синего уровня законов (которые неплохо работали в 1960-70-е годы) на темный красно-фиолетовый уровень культуры власти, на котором, кстати, является вполне нормальным и обыденным убивать членов другого племени просто по национальному признаку (что и случилось в бывшем СССР в 90-е годы. Но человечество всегда так делало, просто в XX веке это стало неприлично). И Горбачев, вместо того чтобы спуститься на красный уровень и оттуда постепенно жесткой рукой выстраивать рыночную экономику, как это сделали в Китае, продолжал нести свою светлую, красивую, и, к сожалению, несвоевременную идею открытости, гласности и всеобщего благополучия. В итоге случилась известная трагедия и система обрушилась в точку начала игры.
Поэтому спиральная динамика как модель позволяет взращивать и развивать мудрость лидера. Когда менеджер способен выбирать адекватный ситуации тип реакции, который позволит получить лучший результат в конкретной ситуации, и при этом продолжать развивать организацию.
Поговорим об этом подробнее в следующих статьях. Чтобы не пропустить их, подписывайтесь на канал!
Реклама ООО «Правила игры»
ИНН 7705989555
Erid: 2Vtzqv2P6ZK