{"id":13595,"url":"\/distributions\/13595\/click?bit=1&hash=0578f662a4e99e0a477083ff538dcc87ef422d22dc979e88ddacc35e13f6995c","title":"\u041b\u044e\u0431\u0438\u0442\u0435 \u0441\u0430\u043b\u0430\u0442\u0438\u043a? \u0415\u0433\u043e \u0434\u043b\u044f \u0432\u0430\u0441 \u0441\u043e\u0431\u0440\u0430\u043b \u0432\u043e\u0442 \u044d\u0442\u043e\u0442 \u043c\u0438\u043b\u044b\u0439 \u0440\u043e\u0431\u043e\u0442","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"f0cac355-ac0f-5d0f-a8ce-eb75ae2b39ea","isPaidAndBannersEnabled":false}
Сергей Бехтерев

Как не угробить бизнес, внедряя «бирюзу»? Мифы и реальность бирюзовых организаций

В 2014 году Фредерик Лалу совершил без малого революцию, выпустив книгу «Открывая организации будущего» и представив миру совершенно новый взгляд на менеджмент. Он расписал уровни развития и управления организациями — красный, синий, фиолетовый, оранжевый, зеленый — но подытожил, что все они уже — вчерашний день. Лалу утверждает, что со всеми типовыми бедами большинства организаций справиться просто — достаточно внедрить «бирюзу»: финальный уровень самоорганизации компании. Всем ли подходит такая система? Решает ли «бирюза» все проблемы? Стоит ли к ней так стремиться? Об этом сегодня и порассуждаем

Если собрать типовые проблемы организаций, получится не такой уж и большой список:

  • Низкая исполнительская дисциплина
  • Недостаточная вовлеченность людей — сотрудники неинициативны
  • Несоблюдение плана и регламентов
  • Перекладывание ответственности
  • Приоритет личной цели над общей, каждый сам за себя
  • Неэффективные коммуникации «Разделяй и властвуй»
  • Бюрократия
  • Правила «из риска» (как бы чего не случилось)
  • Усталость от бесконечной гонки за деньгами и прибылью.

Как с ними работать? Для этого очень важно видеть всю организацию как единую систему. Об это говорил еще Эдвардс Деминг:

Чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают. Если же менеджеры управляют без понимания системы, то компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему.

Эдвард Деминг

Что же такое «бирюзовая организация»?

Все больше и больше компаний внедряют «бирюзовость», но «чистых» пока нет. Вот некоторые компании с «бирюзовыми» трендами:

«Бирюза» — это перезапуск регулярных функций менеджера на новом эволюционном уровне. Но не вместо регулярного менеджмента! А на его фундаменте!

Вот что сказал Даг Киркпатрик из компании Morning Star, герой книги Фредерика Лалу

Самоуправление — это организационная структура, при которой отдельно взятые люди свободно и самостоятельно выполняют традиционные функции управления (планирование, организация, координация, набор кадров, руководство, контроль) без механистической модели иерархии или произвольного, единоличного командования над другими.

Даг Киркпатрик

В свою очередь автор концепции Холакратия Брайан Робертсон обозначил самоуправление как систему управления, в которой каждая роль имеет полномочия принимать любые решения в соответствии со своим предназначением и учитывая текущие ограничения.

Выступление автора концепции Холакратии Брайана Робертсона на Международном форуме «Бизнес Со Смыслом» 

Итак, основные мифы о бирюзовых компаниях

Главный миф: бирюза — это «мир телепузиков», что-то иллюзорное и бесконечно радостно-оптимистичное.

На деле «бирюза» — это гораздо более жесткая система, чем регулярный менеджмент. За работу бизнес-процесса отвечает каждый, а не лидер в единственном числе (как в классическом менеджменте). Каждому есть дело до правил и процессов организации. К этому надо эволюционно прийти (именно эволюционно!).

Это как танго: кажется, что все просто, на уровне импровизации — да я же сейчас выйду и так же станцую! Но за этой легкостью скрываются годы тренировок и взаимодействия с партнером. Чтобы все выглядело легко и просто, нужно было много трудиться.

Вопрос: все ли «темные стороны» предыдущих уровней закрыты, чтобы вы были готовы перейти к бирюзе?

Миф. 1 «Бирюзовые» организации — это хаос и анархия

Это не хаос — это творчество. Это игра, которая требует целей, правил, игроков (которые готовы вместе играть, а не воевать друг против друга!), смысла, напряжения.

Миф 2. «Бирюзовые» организации не ставят целей

Постоянное планирование в них есть, просто план — это не догма: каждый может попробовать новое в соответствии с эволюционной целью. Так, в банке «Точка» постоянно запускают новые тестовые проекты и смотрят, насколько они окажутся востребованы клиентом.

Миф 3. В «бирюзе» нет стратегии

Стратегии у них есть, только они живые! Они создают «голубые океаны», не играют в «красных океанах»: их выбор — собственная бизнес-модель, они идут от копирования к уникальности. Так, компания «ВкусВилл» просто создала новую нишу веря в то, что потребителя заинтересуют продукты для здорового питания.

Миф 4. В «бирюзе» нет KPI

Но там есть метрики на каждую зону ответственности, все постоянно и автоматически измеряется — а данные, кстати, прозрачны и доступны всем. Нет KPI по достижению, все более органично, а вот бонусы за достижение показателей есть (пусть и не во всех «бирюзовых» организациях).

Миф 5. В «бирюзовых организациях» нет контроля

Проверок нет, действительно, но есть поддержка. Ведь работают взрослые люди – зачем проверять, что они сделали или не сделали? Контролеры становятся наставниками, а не церберами. Нет наказаний, но есть поддержка и обратная связь благодаря прозрачности. Так, в компании «Zappos» все метрики находятся в свободном доступе и обновляются онлайн.

Миф 6. «Бирюзовые» организации работают без управленческой борьбы за власть авторитетов

В них ведутся открытые обсуждения (пусть временами и напряженные, даже иногда неприятные, но энергичные и честные). Как говорит Борис Дьяконов, сооснователь банка «Точка»: «Самоуправление – диктатура активных».

Миф 7. Они работают без корпоративных интриг

Интриг гораздо меньше, это факт — потому что «все знают всё»! Информация прозрачна и открыта, так что интриги превращаются в открытое разрешение напряженностей.

Миф 8. Нет иерархии, нет руководителей

Те же генеральные директоры и топ-менеджмент есть, но их роли меняются. Это ведь распределенная система — не централизованная, а децентрализованная. Задача руководителей — построить организацию как нейросеть, чтобы люди сами устанавливали связи друг с другом, помогать сотрудникам стать взрослыми.

Миф 9. Отсутствует субординация — все со всеми общаются, все друг другу ставят поручения

Взаимодействие идет в соответствии с зонами ответственности. Да, выглядит как импровизация, но вспомните про танго?

Никто не может поставить поручение, потому что отвечает за свою зону ответственности — но каждый может указать на напряженность в чужой зоне ответственности. Правда, решение будет принимать тот, чья это зона, но в условии открытого и свободного обсуждения

Миф 10. Отсутствуют правила и бизнес-процессы

Они есть (без них и нельзя!), но нет «мертвечины» и бюрократии: уход от «Топ-менеджмент создает все эти правила и процессы и заставляет всех им следовать!» и переход к «Мы создаем, внедряем, улучшаем, контролируем», «Это наши правила, и мы несем за них ответственность».

Миф 11. Отсутствие должностей

Есть или должности, или набор ролей (и главная роль у кого-то точно есть). Исключение — стартап до 10-15 человек, а дальше распределение неминуемо — кто отвечает за маркетинг, кто за продажи и т.д. Поэтому зоны ответственности прозрачны. Например, в банке «ТОЧКА» — самом крупном внедрения холакратии в России работает более 2 000 человек, и каждую неделю там появляется и исчезает около 20 ролей и кругов – организация живая, её клетки постоянно обновляются.

Миф 12. Решения принимаются коллективно — чем больше людей в этом участвует, тем меньше шанса прорывной инициативы

У каждого есть возможность принять решение и реализовать инициативы путем консента: решения принимает один человек, но через коллективную процедуру. Кто-то может быть и против, но его аргументы не являются критическими.

Миф 13. «Бирюза» применима к любой организации, ее можно внедрить где угодно

Опыт показывает, что «бирюза» хорошо внедряется, если:

  • Есть прозрачные и доступные всем зоны ответственности
  • Есть наличие культуры «Играть по правилам»
  • Есть наличие предназначения и эволюционной цели
  • Лидерам надоело заставлять людей, они устали от административного менеджмента
  • Надоело ограничивать все бюджетами

Миф 14. «Бирюза» подходит для управления любыми сотрудниками

Она подходит только для тех, кто готов и хочет стать «взрослым», то есть:

  • Держать обязательство
  • Играть по правилам
  • Улучшать правила
  • Реализовывать предназначение своей жизни, раскрывать потенциал. Лучший (и ставящий в тупик большинство) вопрос при найме: «Как наша компания может помочь реализовать вам ваш потенциал?»
  • Ставить новые цели
  • Нести ответственность за нарушение правил, улучшение, развитие.

Миф 15. Зарплаты друг друга известны всем

Это на самом деле касается только некоммерческих организаций. Главные принципы — конкурентоспособность и справедливость. Чтобы открыть зарплаты, нужно уметь объяснить, почему такой-то сотрудник столько-то стоит — и важно, чтобы люди это услышали и поняли! Часто в «бирюзе» открыто все, кроме зарплаты. Но примеров с открытыми зарплатами с каждым годом становится все больше и больше.

Миф 16. Нет стресса, все расслабленные и на позитиве

В «бирюзе» нет дистресса: негативного, темного стресса, когда вас заставляют работать против воли. Но творческий, драйвовый стресс есть, но он воспринимается как игра, вызов самому себе. В большинстве бирюзовых организаций люди работают много, но они не воспринимают это как работу, а скорее как увлекательное творчество

Миф 17. Нет бюджетирования

Нет лимитов по тратам, но планирование трат есть, как и критические ограничения, за которые нельзя заходить. Есть прозрачность расходов и объяснение трат всем. Если твои результаты хороши, динамика положительная — работай, трать и инвестируй дальше!

Миф 18. Все участвуют в распределении прибыли

Зависит от компании, хотя это и тренд. Один из интересных трендов — когда компания принадлежит сама себе. Мы внимательно изучаем этот тренд. Но есть риск, что те, кто хочет делить прибыть, откажутся делить убытки…

Миф 19. «Бирюза» может жить без основателя

Он может ничего не делать, но все же основатель есть — он создает поле деятельности, творчества для всех сотрудников компании, поле доверия.

Миф 20. Сотрудники гордятся, что они «бирюзовые»

Чаще всего они этого даже не знают и не подозревают! Сотрудники говорят: «Первый раз слышу! А что, разве можно иначе? Это же просто здравый смысл».

Миф 21. «Бирюза» не думает о деньгах вообще

Здесь уместно высказывание лидеров компании «Буше»:

Деньги — это считаемая метрика, мера благодарности мира за то, что мы ему даем. Мы хотим быть «богатыми монахами» — и не стыдиться этого.

Стоит ли компанию строить как «бирюзовую»?

Чтобы понять, надо ли вам внедрять «бирюзу», соберите своих единомышленников-сотрудников и ответьте на вопросы:

  • Кто за что отвечает?
  • Что такое зона ответственности?
  • Как мы принимаем решения?
  • В чем задачи лидеров зоны ответственности?
  • Как мы закрываем оперативные пустоты?
  • Что такое правило и процесс и как мы ими управляем?
  • Как мы управляем стратегией, ставим и достигаем цели?
  • Как мы управляем проектами развития?
  • Как мы управляем идеологией организации?

Если вы можете ответить на большинство из этих вопросов, то вы близки и можете смело двигаться в направлении самоуправления. Кстати, начать можно с безопасной примерки самоуправления.

Когда это нужно основателю компании?

В процессе диагностики множества компаний и внедрения самоуправления в разных сферах мы убедились в том, что «бирюзовые технологии» помогают тогда, когда:

  • Основатель устал всех заставлять работать и тащить всё личной энергией
  • Рациональные методы повышения вовлеченности персонала перестали давать нужный результат
  • Хочется создать человечный WOW-сервис, когда сотрудники заражают клиента своими горящими сердцами и глазами и поднимают ему настроение своим позитивом
  • Когда важно ускорить время реакции организации на новые возможности

Важно понимать, что «Бирюза» — это не палочка-выручалочка. Это вариант перспективного развития, но доступный только тем, кто готов решать вопросы совместно и внедрять самоуправление, доверять окружающим профессионалам и сотворцам единого дела.

Если вы хотите открыть новые возможности повышения вовлеченности сотрудников и активировать в них ядерный реактор творческой энергии, то самоуправление и «бирюзовые» технологии могут вам в этом помочь.

Кейсы внедрения самоуправления в Российских компаниях

Внедрение «бирюзы» лучше начинать с безопасной примерки! Когда вы сначала знакомитесь с процессом, оцениваете ресурсы, а потом принимаете решение, готовы ли вы и ваша команда или это не ваш путь.

0
2 комментария
Elena Botova

Открытие в том, что не существует бирюзы в одном единственном воплощении. Каждый строит свою бирюзу. класс

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Бехтерев
Автор

Да, наши исследования показали именно это. На основании этих данных мы разработали авторскую методологию самоуправления #ТВОЯкратия

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null