Как проанализировать идею бизнеса или стартапа?

Сразу хочу оговориться, что эта статья написана, исходя из опыта и специфики нашей компании «ELTEAM BUILDER». Специфика, в свою очередь, зависит от характера и целей фаундера, то есть от меня. Предложенный в статье чек-лист нельзя слепо копировать, но он будет безусловно полезен широкому кругу предпринимателей.

Первый мой опыт в предпринимательстве был интуитивным. Я брал первую попавшуюся идею и начинал ее реализовывать. Первая попытка была удачной, вторая — очень удачной, но потом наступила череда провалов. И это заставило меня задуматься о возможности существования таких практик, которые помогли бы снизить риски и вывести меня на более прямую дорожку. Так и начался мой путь: MBA, огромное количество книг, курсов, общений с предпринимателями и экспертами… Путь длиною в жизнь)).

Сегодня я хочу поговорить о том, как мы оцениваем и выбираем идеи и команды, в которые стоит инвестировать.

Этот чек-лист пока не имеет математической точности (это планируем сделать позже, расставив баллы и важность по критериям). Однако на сегодняшний день для меня это опора, которая позволяет смотреть на бизнес или стартап системно, ничего не упустить и получить на выходе цельную картинку.

Целью такого чек-листа не являются ответы сразу на все вопросы. Это скорее контрольный список, который позволяет ничего не забыть (важного, например, для меня) и определить сильные и слабые стороны проекта, насколько эти стороны критичны или насколько они обеспечивают конкурентное преимущество. А то, что нам неизвестно, можно дополнительно заресерчить или принять этот риск.

Основные вопросы: «Знаем ли мы аудиторию?”, “Сегмент платежеспособен?”, “Потребность сильная?”, “Дает ли продукт ценность?”, “Мы можем сделать продукт, который эта аудитория будет с удовольствием покупать?»

• Понимаем ли мы достаточно глубоко как устроен бизнес / жизнь клиента?

В идеале основатель сам является ЦА или экспертом в этом рынке.

• Какова платежеспособность клиентов?

Часто определяется, исходя из здравого смысла. Например, многие сервисные бизнесы у нас в стране переориентируются на IT-шников, потому что они платежеспособны. Еще косвенно можно судить, если посмотреть на структуру расходов и понять какой процент в ней может занимать ваш продукт.

• Сколько денег / времени стоит для клиента эта потребность / проблема сейчас?

Чем тяжелее последствия не решения проблемы, тем больше денег они готовы заплатить и тем лучше для стартапа.

• Насколько она критична для пользователя (слабо / средне / критичная)?

Понятно, что критичную проблему решать лучше, это сильно сократит время принятия решения.

• Как часто потребность / проблема возникает?

Чем чаще люди сталкиваются с решаемой нами проблемой, тем лучше.

• Мы понимаем, какой продукт нужно сделать, чтобы решить проблему?
  

Иногда есть понимание проблемы / задачи, но какой продукт сделать для ее решения, не понимаем или это в принципе невозможно.

• Насколько эффективно мы решаем или можем решить проблему?

Это хорошо посчитать в деньгах (выгода или экономия), времени, нервах или других утилонах (условная единица воспринимаемой полезности).

• Есть ли доказательства, что это нравится покупателям и они готовы платить?

Это могут быть в идеале первые продажи, но могут быть и результаты решенческих интервью.

Основные вопросы: «Достаточно ли большая это возможность?”, “Есть ли достаточно большой платежеспособный сегмент?»

• Новый продукт, никто не покупает аналоги и заменители — для нас это deal breaker.
• Рынок (SAM) меньше 100 млн. долл. — для нас не очень, т.к. на таких рынках нужно быть суперэффективным, чтобы получить достаточную прибыль.
• Рынок (SAM) 100-500 млн. долл. в год — хорошо.
• Рынок (SAM) больше 500 млн. долл. в год — очень хорошо.

• Динамика этого рынка. Для ориентира: рост 20%/год — очень хорошо;
• Прогнозы развития;

• Какие макроэкономические показатели на целевом рынке будут благоприятствовать или мешать?

Для примера, это могут быть темпы ВВП, проникновение интернета и др. Тут нужно отталкиваться от специфики проекта.

• Рынок, на котором есть крупные инвестиционные игроки.
  

С такими бороться сложно. Здесь я бы рассматривал только стратегию «длинного хвоста».

• Зрелый и устоявшийся рынок, на котором есть естественный лидер.

Тоже сложная история без каких-то подрывных инноваций.

• Рынок существует давно, но явных лидеров или инвестиционных игроков на нем нет.

Это вопрос анализа, почему на таком рынке не появился лидер.

• Новый рынок, на котором есть несколько мелких игроков.

Благоприятная ситуация занять рынок.

• США, ЕС, Китай — очень хорошо.
• Ю-В Азия, Канада, Австралия, Япония, Индия, Дубай — хорошо.
• Весь мир, Латинская Америка, РФ, Африка — нормально.

• Ни один из основателей не находится на целевом рынке — минус.
• Ни один из основателей никогда не жил на целевом рынке — минус;

• На каком этапе находится продукт / технология, которая лежит в основе проекта?

Для нас новая технология скорее минус, т.к., как правило, она сырая и пройдет еще много времени, прежде чем такой продукт станет мейнстримом. Поэтому на нем можно заработать только в долгосрочной перспективе.

• Какие тренды есть на рынке? Способствуют ли они запуску стартапа?

Основные вопросы: «На рынке есть деньги, текущие игроки хорошо маржинальны?” “Насколько сложно будет конкурировать?»

• Новый продукт, нет аналогов — deal breaker.
• Конкуренты / аналоги маржинальны и прибыльны. Такие обязательно должны быть, иначе скорее всего нет рынка.

• Какую долю рынка занимает конкурент? — В идеале нет сильных конкурентов.
• Сколько лет конкуренту? — Хорошо, если недавно появился, тогда рынок не выжжен и у нас больше шансов перегнать.

Клиенты, продукт, рынок, аналоги и конкуренты — это те вехи, с которыми хотелось ознакомить вас сегодня. Про бизнес-модели, юнит-экономику и другие важные составляющие анализа бизнеса или сартапа я расскажу в следующих статьях, а также в материалах, которые размещаю на своем сайте.

Буду рад обратной связи!