{"id":3891,"title":"\u041c\u044b \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0440\u0443\u0435\u043c 100 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0443\u0431\u043b\u0435\u0439 \u0432 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e \u0432\u044b \u0441\u043a\u0430\u0436\u0435\u0442\u0435","url":"\/redirect?component=advertising&id=3891&url=https:\/\/vc.ru\/special\/invest&hash=f04745aa4d132660bed9e2b800f7a11b186e865b37e0eafded251e584854a386","isPaidAndBannersEnabled":false}
Лахманов Евгений

Как проанализировать идею бизнеса или стартапа?

Сразу хочу оговориться, что эта статья написана, исходя из опыта и специфики нашей компании «ELTEAM BUILDER». Специфика, в свою очередь, зависит от характера и целей фаундера, то есть от меня. Предложенный в статье чек-лист нельзя слепо копировать, но он будет безусловно полезен широкому кругу предпринимателей.

Первый мой опыт в предпринимательстве был интуитивным. Я брал первую попавшуюся идею и начинал ее реализовывать. Первая попытка была удачной, вторая — очень удачной, но потом наступила череда провалов. И это заставило меня задуматься о возможности существования таких практик, которые помогли бы снизить риски и вывести меня на более прямую дорожку. Так и начался мой путь: MBA, огромное количество книг, курсов, общений с предпринимателями и экспертами… Путь длиною в жизнь)).

Сегодня я хочу поговорить о том, как мы оцениваем и выбираем идеи и команды, в которые стоит инвестировать.

Имеются авторские права на данное изображение [freepik.com].

Этот чек-лист пока не имеет математической точности (это планируем сделать позже, расставив баллы и важность по критериям). Однако на сегодняшний день для меня это опора, которая позволяет смотреть на бизнес или стартап системно, ничего не упустить и получить на выходе цельную картинку.

Целью такого чек-листа не являются ответы сразу на все вопросы. Это скорее контрольный список, который позволяет ничего не забыть (важного, например, для меня) и определить сильные и слабые стороны проекта, насколько эти стороны критичны или насколько они обеспечивают конкурентное преимущество. А то, что нам неизвестно, можно дополнительно заресерчить или принять этот риск.

Клиенты и Продукт

Основные вопросы: «Знаем ли мы аудиторию?”, “Сегмент платежеспособен?”, “Потребность сильная?”, “Дает ли продукт ценность?”, “Мы можем сделать продукт, который эта аудитория будет с удовольствием покупать?»

Клиенты:

  • Понимаем ли мы достаточно глубоко как устроен бизнес / жизнь клиента?

В идеале основатель сам является ЦА или экспертом в этом рынке.

  • Какова платежеспособность клиентов?

Часто определяется, исходя из здравого смысла. Например, многие сервисные бизнесы у нас в стране переориентируются на IT-шников, потому что они платежеспособны. Еще косвенно можно судить, если посмотреть на структуру расходов и понять какой процент в ней может занимать ваш продукт.

Потребность / проблема:

  • Сколько денег / времени стоит для клиента эта потребность / проблема сейчас?

Чем тяжелее последствия не решения проблемы, тем больше денег они готовы заплатить и тем лучше для стартапа.

  • Насколько она критична для пользователя (слабо / средне / критичная)?

Понятно, что критичную проблему решать лучше, это сильно сократит время принятия решения.

  • Как часто потребность / проблема возникает?

Чем чаще люди сталкиваются с решаемой нами проблемой, тем лучше.

Продукт:

  • Мы понимаем, какой продукт нужно сделать, чтобы решить проблему?

Иногда есть понимание проблемы / задачи, но какой продукт сделать для ее решения, не понимаем или это в принципе невозможно.

  • Насколько эффективно мы решаем или можем решить проблему?

Это хорошо посчитать в деньгах (выгода или экономия), времени, нервах или других утилонах (условная единица воспринимаемой полезности).

  • Есть ли доказательства, что это нравится покупателям и они готовы платить?

Это могут быть в идеале первые продажи, но могут быть и результаты решенческих интервью.

Рынок

Основные вопросы: «Достаточно ли большая это возможность?”, “Есть ли достаточно большой платежеспособный сегмент?»

Размер:

  • Новый продукт, никто не покупает аналоги и заменители — для нас это deal breaker.
  • Рынок (SAM) меньше 100 млн. долл. — для нас не очень, т.к. на таких рынках нужно быть суперэффективным, чтобы получить достаточную прибыль.
  • Рынок (SAM) 100-500 млн. долл. в год — хорошо.
  • Рынок (SAM) больше 500 млн. долл. в год — очень хорошо.

Динамика:

  • Динамика этого рынка. Для ориентира: рост 20%/год — очень хорошо;
  • Прогнозы развития;

Макроэкономика:

  • Какие макроэкономические показатели на целевом рынке будут благоприятствовать или мешать?

Для примера, это могут быть темпы ВВП, проникновение интернета и др. Тут нужно отталкиваться от специфики проекта.

Тип рынка:

  • Рынок, на котором есть крупные инвестиционные игроки.

С такими бороться сложно. Здесь я бы рассматривал только стратегию «длинного хвоста».

  • Зрелый и устоявшийся рынок, на котором есть естественный лидер.

Тоже сложная история без каких-то подрывных инноваций.

  • Рынок существует давно, но явных лидеров или инвестиционных игроков на нем нет.

Это вопрос анализа, почему на таком рынке не появился лидер.

  • Новый рынок, на котором есть несколько мелких игроков.

Благоприятная ситуация занять рынок.

География:

  • США, ЕС, Китай — очень хорошо.
  • Ю-В Азия, Канада, Австралия, Япония, Индия, Дубай — хорошо.
  • Весь мир, Латинская Америка, РФ, Африка — нормально.

Знание рынка:

  • Ни один из основателей не находится на целевом рынке — минус.
  • Ни один из основателей никогда не жил на целевом рынке — минус;

Жизненный цикл принятия продукта рынком:

  • На каком этапе находится продукт / технология, которая лежит в основе проекта?

Для нас новая технология скорее минус, т.к., как правило, она сырая и пройдет еще много времени, прежде чем такой продукт станет мейнстримом. Поэтому на нем можно заработать только в долгосрочной перспективе.

5 сил Портера - полезное бонусное упражнение, можно найти интересные инсайты.

Сила покупателей. Если покупателю легко переключиться на ваш товар, то начинается сильная ценовая война.

Сила поставщиков / партнеров. Если в основе бизнес-модели лежит сторонняя технология, это всегда риск. Нужно оценивать, насколько он серьезный.

Сила товаров-заменителей. Если заменители могут сильно конкурировать, это тащит маржу вниз.

Риск возникновения новых игроков. Насколько сильны барьеры входа на рынок? Если барьеры преодолеваются легко, то быстро возникнет сильная конкуренция.

Прямые конкуренты. Это мы анализировали в типе рынка.

Тренды:

  • Какие тренды есть на рынке? Способствуют ли они запуску стартапа?

Аналоги / конкуренты

Основные вопросы: «На рынке есть деньги, текущие игроки хорошо маржинальны?” “Насколько сложно будет конкурировать?»

Успешность конкурентов / аналогов:

  • Новый продукт, нет аналогов — deal breaker.
  • Конкуренты / аналоги маржинальны и прибыльны. Такие обязательно должны быть, иначе скорее всего нет рынка.

Сила конкурента / аналога:

  • Какую долю рынка занимает конкурент? — В идеале нет сильных конкурентов.
  • Сколько лет конкуренту? — Хорошо, если недавно появился, тогда рынок не выжжен и у нас больше шансов перегнать.

Клиенты, продукт, рынок, аналоги и конкуренты — это те вехи, с которыми хотелось ознакомить вас сегодня. Про бизнес-модели, юнит-экономику и другие важные составляющие анализа бизнеса или стратапа я расскажу вам в следующей статье уже совсем скоро.

{ "author_name": "Лахманов Евгений", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 2, "favorites": 2, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 189840, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Tue, 22 Dec 2020 13:40:19 +0300", "is_special": false }
0
0 комментариев
Популярные
По порядку
Комментарии
null