Стратегирование: как это работает для стартапов

Ученый смотрит на физический мир, моделирует его и придумывает более эффективные концепции. Предприниматель применяет их и преобразует мир физический. Таким образом, происходит постоянное циклическое развитие.

Важно и то, и другое. Я нахожусь на стороне предпринимателя и ментора, поэтому меня в первую очередь интересует практическое применение теории, получение реальных результатов. Хочу поделиться собственным опытом стратегирования, а также выводами после изучения теоретических изысканий.

Предприниматель должен сам разрабатывать стратегию, проживать ее и принимать решения. Поэтому стратегирование это не деятельность, которая приносит конечный результат.

Одновременно, в стратегии должна быть гибкость, возможность пересмотра. Это тонкий момент, но его нужно улавливать, чтобы не застыть в ожидании поезда, который давно ушел. Несколько подходов:

• Стратегию нужно постоянно тестировать на валидность. Задавать себе вопрос – а это то, куда действительно хочется прийти? Мир ведь меняется очень быстро, поэтому постоянно появляются новые вводные и осознания.
• При этом не нужно каждый раз шарахаться в разные стороны. Должна быть и цикличность обращения к стратегии (год-квартал), и готовность использовать внезапно открывшиеся возможности

Есть разные школы стратегии. Профессор Генри Минцберг с соавторами проделали в этом плане очень системную работу, обобщив и проанализировав основные подходы в своей книге «Стратегическое сафари». Если не углубляться в пересказ, их отличие друг от другу в нескольких вещах:

• Плановости/гибкости

• Инструментальности
• Ответственности за разработку и принятие важных решений. Например, может быть ситуация, когда все стратегические решения принимает один предприниматель и делает это интуитивно (да, это тоже стратегирование)
• И в противовес, может происходить сложный процесс анализа и синтеза информации о рынке, конкуренции, трендах, внутренней ситуации, проработки сценариев развития ситуации, выработки стратегических альтернатив, коллективного многоступенчатого принятия решения, разработки функциональных планов, создание графиков реализации инициатив, бюджетирования и т.д.

Правда, как обычно, где-то посередине. И на мой взгляд, она сильно зависит от характера предпринимателя, жизненного цикла бизнеса, ситуации в компании и на рынке.

Под стартапом я понимаю проект, который создает подрывную или поддерживающую инновацию. И не имею ввиду копикаты.

С моей точки зрения, стратегия становится нужна на этапе, когда происходит подтверждение идеи в рынке и случаются первые продажи. Да, сначала лучше использовать подходы Lean Startup и Customer Development (когда нужно нащупать и подтвердить проблему или неэффективно выполняющее важную задачу решение). Затем придумать новое решение, подтвердить, что оно намного лучше справляется с проблемой, чем существующие аналоги. Ну а дальше – «выход» в большой мир с огромным количеством клиентских сегментов, вытекающих из этого ценностей, требований к продукту, ценам, коммуникациям, каналам…

Клиенты начинают хотеть все большего и большего, требования часто конфликтуют. Возникает непонимание, за что хвататься в первую очередь, как совместить несовместимое, могут появляться кассовые разрывы… И предпринимателя засасывает в рутину каждодневного «фигаченья» и залатывания возникающих дыр.

Можно конечно двигаться и интуитивно, но с моей точки зрения это дольше, дороже, а может так оказаться, что уже будет поздно. Да и интуитивный путь доступен часто гениям и должен сопровождаться удачей. На нее надеяться можно, но рассчитывать не стоит :)

Почему еще стартапам нужно стратегирование? Такие проекты, как правило, начинаются очень интуитивно, доходят до ситуации, когда что-то уже начинает получаться: появляются первые клиенты, расширяется команда.

А ведь главная задача предпринимателя – думать! А это уже приходится делать по остаточному принципу, то есть этого не происходит)

К слову, поэтому задача менторов, и моя в том числе – сделать так, чтобы это время нашлось и чтобы это делалось в продуктивные часы и регулярно. В результате такой работы приходит понимание фокуса, осознание, от чего (или кого) нам следует отказаться, работа становится более предсказуемой и осмысленной.

Какой фокус должен быть в стратегии? В зависимости от целей собственников и бизнеса, ситуации на рынке, конкуренции, трендов и ситуации внутри компании, стратегия может быть направлена:
1. На борьбу за клиента

2. Борьбу с конкурентами

3. Внутреннюю эффективность

4. Быстрое использование открывающейся возможности.

Часто возникает микс из этого, но фокус всегда есть. И это важно учитывать в процессе стратегирования.

Почему стратегированием должен заниматься предприниматель и команда, а не привлеченный консультант?

Я проходил несколько раз разработку стратегии с консультантом. Как правило все выглядит логично и красиво, но потом ложится в стол. На мой взгляд это происходит потому, что ты сам не «прожил» информацию, не пропустил ее через свой фильтр. Выводы консультанта могут быть логичные, но не всегда согласованы с личными целями и ценностями.

Плюс к этому, если ты сам все делаешь, то получаешь гораздо более глубокий уровень понимания рынка и клиентов. Инвестируешь дорогой временной ресурс и уже как бы «подхватываешь» вирус стратегирования, коммитишься и несешься его реализовать.

В стратегии нужны жесткая и гибкая части. Мы можем четко определиться с границами рынка (продуктовой и географической), целевой аудиторией и даже продуктом.

Но всегда остается место для экспериментов. Можно тестировать каналы, коммуникационные посылы. Отслеживать обратную связь от клиентов и оттуда брать новые инсайты для бизнес-модели (это один из кейсов, вариантов может быть много). Важно понять принцип жесткости и гибкости стратегирования.

Важно сразу отметить, что стратегию нельзя создать на стратегической сессии. Это мое убеждение и опыт. На стратсессии идею можно лишь «продать» команде или использовать ее как синхронизационный инструмент.

Стратегия просчитывается, осознается и таким образом созревает в течение 2-3 месяцев, а потом все равно переосмысливается по мере появления новых вводных, сигналов с меняющегося рынка.

Здесь я кратко изложу один из вариантов проработки стратегии. В зависимости от ситуации структура и формат может сильно меняться.

ШАГ: Личные цели фаундеров. Видение бизнеса

Комплекс вопросов: Чего хотят фаундеры? Какие предубеждения им мешают? Нет ли противоречий в личных целях фаундеров по отношению к бизнесу? Как бизнес может помочь им реализовать личные цели?

Результаты: личные цели согласованы и прозрачны. Видение бизнеса выработано

ШАГ: Изучение рынка, трендов и конкурентов и аналогов

Комплекс вопросов. Какие есть сегменты рынка? Какой объем интересных рынков и уровень конкуренции? Какие существуют конкуренты в интересных сегментах и насколько они успешны? Прогнозы развития рынка? Какие есть тренды в целевом рынке? Какие есть интересные аналоги, идеи которых можно скопировать?

Результаты. Выбран целевой и потенциальный рынок. Понятны конкуренты и их сильные и слабые стороны. Есть идеи, которые можно скопировать с других рынков. Проанализированы тренды, в которые мы можем встроиться.

ШАГ: Исследования клиентов и выбор ЦА

Комплекс вопросов. Какие категории ЦА есть? Какая будет наиболее привлекательна на этом этапе? Какая в перспективе? Какие есть стейкхолдеры внутри выбранной ЦА? Какие у них боли/задачи?

Результаты. Описание ЦА. Выявлены боли/задачи стейкхолдеров. JTBD-Canvas

ШАГ: Бизнес-логика и ЦП

Комплекс вопросов: Какая бизнес-логика будет приоритетна на этом этапе? Какие функции необходимы продукту в этой бизнес-логике? Какую ценность мы будем давать клиенту?

Результаты: Составлен атлас задач по JTBD. Есть список функций для продукта в рамках выбранной бизнес-логики. Прописана матрица ценности, цикл продукта по PPVVC.

ШАГ: Требования к продукту и ценообразованию

Комплекс вопросов: Каким должен быть продукт, чтобы соответствовать потребности ЦА? Какие цены мы должны установить?

Результаты: Составлена дорожная карта развития продукта. Приняты идеи/принципы создания новых продуктов. Созданы тарифные планы для разных сегментов

ШАГ: Информирование и привлечение клиентов

Комплекс вопросов: Какие промежуточные продукты на информирование и вовлечение мы должны создать? Через какие какие каналы мы будем информировать клиентов? Через какие каналы и каким образом мы будем привлекать клиентов?

Результаты: Сформированы видение и требования к промежуточным продуктам. Есть гипотезы каналов информирования и привлечения. Созданы коммуникационные посылы по отстройке от интерпретаторов

ШАГ: Организационные факторы

Комплекс вопросов: Какие бизнес-процессы нам надо наладить? Какие организационные факторы мешают развитию (чек-лист)?

Результаты: Создан план устранения проблем в системе управления и основных бизнес-процессах. Пересмотрена система мотивации. Другое (в зависимости от анализа)

ШАГ: Постановка/корректировка целей бизнеса

Комплекс вопросов: Какие цели мы можем поставить на 3 года-1 год-квартал исходя из проведенного анализа и наших ресурсов?

Результаты: прописанные цели

ШАГ: Разработка финмодели, создание системы юнит-экономики

Комплекс вопросов: Сходится ли пессимистичная юнит-экономика в теории?Способен ли бизнес реализовать цели фаундеров исходя из фин. модели? Что нужно изменить?

Результаты: Запуск юнит-экономики. Разработанная на 3 года финансовая модель

ШАГ: Ключевые этапы и план реализации на 3 месяца

Комплекс вопросов: Какие ключевые этапы по достижению целей бизнеса?Что подробно мы должны сделать в течение ближайших 3 месяцев?

Результаты: Ключевые этапы реализации стратегии. Подробный план на 3 месяца

В своем блоге я продолжу публикацию материалов на эту тему.
Если у вас остались вопросы: заходите на мой сайт, задавайте их: с удовольствием поделюсь обратной связью.