В последние два года я сделала несколько систем, которые упрощали бы принятие решений - от финансов до личной эффективности.
Самой первой стала система учета виртуальной маржинальности хаотических проектов.
Брать несколько проектов параллельно - в некоторых индустриях мастхэв. И у нас тоже. Одни платежи прикрывают другие. Когда встает один проект, делаем другие. Пунктиром платежи. Пунктиром занятость. У этой медальки, однако, есть и обратная сторона. Сложно контролировать каждый отдельно взятый проект, который делается таким вот пунктиром.
Сегодня мы на проекте пять часов, потом перерыв на два дня, потом втроем три часа работали. Обсудили с клиентом, нашли новое решение, которое немного удлиннит процесс, но и с другой стороны, будет проще. И разница небольшая, давайте сделаем, там всего пару дней добавить. И так, одно за другим, маленькие решения сливаются в ручейки дополнительных затрат. И даже иногда речки, которые рраз - смыли всю прибыль в океан, пока мы тут пилили продукты.
Я пробовала решать эту проблему четкими этапами работы, дополнительными согласованиями, лимитом времени на исполнение задач. У каждого решения были свои минусы. Слишком жесткая система контроля снижает качество творческих процессов, и мы получаем потерю, иногда превышающую сэкономленный ресурс. А дополнительный менеджмент - это снова затраты, а также и добавочные простои в проекте, на то время, пока решения еще не согласованы. И это добавляет риска сорвать сроки.
В итоге я решила эту задачу, сделав собственную систему, которая ежедневно расчитывала виртуальный профит с проектов и выводила P&L за день и нарастающим итогом. Она была сделана в обычном ГуглЭкселе, и его мощностей хватило на один год работы. Как раз в конце 2020 он сообщил, что достигнут лимит в 5 миллионов ячеек.
Как считался профит. Для проектов разного типа по-разному. Во всех проектах сразу отделялся бюджет на налоги, маркетинг, управление и прибыль. Прибыль по умолчанию закладывалась в 10% и не участвовала в игре. Маркетинг отражался в профите единоразово, в день начала работ. А управление - в день их завершения. Все остальное являлось той самой полезной нагрузкой проекта, которая и создавала ценность.
Процесс создания ценности делился на этапы, детали, в процентах от целого. В этих процентах отмечался прогресс за день, в локальном листе проекта. И таблица отражала его в пересчете в "созданные сегодня деньги компании". Там же в листе проекта отражались прямые расходы за день - мы вносили их часами, потраченными на проект. Часы умножались на ставки в час, и результат мы видели сразу в денежном эквиваленте. Разность между созданной ценностью и затратами составляла локальный профит проекта.
Все текущие проекты сводились в одну таблицу, где все их профиты суммировались. В этой же таблице отражался Loss, ежемесячные затраты компании - маркетинг, аренда, управление, канцтовары и т д, разделенные на количество рабочих дней месяца.
Таким образом, каждый день было четко понятно, в плюсе ли мы сегодня или в минусе, и какие проекты нас двигают сейчас вперед, а какие тянут назад. Можно было сразу принимать решения и видеть результат в течение уже нескольких дней.
Пользуюсь этой системой около года. В начале использования стало ясно, что некоторые продукты гораздо менее интересны, чем другие. В то время как то, что казалось немаржинальным, приносило прибыль. И на это направление я переключила внимание. Затем были предприняты определенные шаги для повышения ежедневного профита с разных продуктов. В основном, они делались в формате экспериментов. К концу года получилось запустить новые продукты с более высокой маржинальностью и поднять средний чек примерно в 5 раз за счет дополнительных услуг и возможностей.