{"id":13601,"url":"\/distributions\/13601\/click?bit=1&hash=feb4cea01f8bda6e3b07fb60f0773e1cd9f8ec1aa10ddbbcfbc7d1911e63169f","title":"\u0412\u0430\u0448 \u0442\u043e\u0432\u0430\u0440 \u043c\u043e\u0433\u0443\u0442 \u0443\u0432\u0438\u0434\u0435\u0442\u044c 35 \u043c\u043b\u043d \u043d\u043e\u0432\u044b\u0445 \u043f\u043e\u043a\u0443\u043f\u0430\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439","buttonText":"\u042d\u0442\u043e \u043a\u0430\u043a?","imageUuid":"962bd4db-54aa-5404-a9ea-79dc0221ddc3","isPaidAndBannersEnabled":false}
Odgers Berndtson

Как CEO и CTO выбрать друг друга

Найм даже самого опытного технического директора может обернуться для компании неудачей, если новый CTO не сработается с генеральным директором, и наоборот. Рассмотрим, на что CTO и CEO стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.

О том, как привлечь СТО в стартап, написано много. Однако комплексно этот вопрос рассматривают довольно редко. В то время как качество взаимоотношений СЕО и СТО влияет не только на личный результат каждого, но и на успех компании в целом.

Практика TIMES (Technology, Information, Media, Entertainment, Sport) в Odgers Berndtson специализируется на подборе руководителей высшего звена для индустрий технологий, развлечений и медиа. Одно из направлений — подбор СТО для продуктовых технологических компаний.

За последнее время мы успешно завершили несколько десятков проектов поиска руководителей высшего звена для ведущих продуктовых технологических компаний. При этом кандидаты и работодатели признавались, что ответ на вопрос «Как СЕО и СТО выбрать друг друга» на этапе интервью ― неочевиден. Разбираем, почему верное решение важно для обеих сторон, и на что стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.

Советы для СЕО: как выбрать СТО

Индустрия технологий переживает колоссальный подъем: объем инвестиций (в том числе иностранных) в технологический бизнес растет. Например, в первые шесть месяцев 2021 года, согласно отчету KPMG, в финтех-стартапы со всего мира инвестировали $98 млрд. На фоне появления глобальных компаний на рынке, роста экосистем и увеличения темпов роста цифровизации оффлайн-бизнеса, а также удаленной работы и роста количества распределенных команд, конкуренция за любых кандидатов с IT-экспертизой возросла.

Спрос сильно превышает предложение: об этом свидетельствует и рост числа вакансий, и стремительный рост зарплат. Чтобы нанимать, нужно быть конкурентоспособным, а значит — как минимум, приоритезировать задачу найма, уделять ей время и вовлекаться в нее.

Найм СТО в компанию — стратегическая задача, которая требует вовлечения HRD.

1. Сформулируйте задачи для СТО, в идеале — глобальную цель и цель на ближайший год.Что должен сделать кандидат: изменить, улучшить, запустить или создать? Вопрос со звездочкой: какую степень свободы и в чем вы готовы ему дать?

2. Сформулируйте ценностное предложение, которое привлечет кандидата. Посмотрите на ваше предложение его глазами. Посоветуйтесь с теми, кто уже нанимает таких управленцев. Оцените, будет ли ваше предложение привлекательным: с точки зрения бизнеса и его масштаба, перспектив роста для кандидата. Будьте готовы к тому, что в условиях современного рынка труда придется сначала завоевать кандидата, замотивировать его на переход, прежде чем приглашать на классическое интервью. Даже если кандидат согласился на встречу, он может отказаться от переговоров после нее: уменьшать «воронку» найма не в ваших интересах, если вы хотите найти действительно подходящего кандидата.

3. Составьте карту компетенций кандидата: план А и план Б. СТО — главный инженер компании: технический лидер, способный собрать, мотивировать и вести за собой команду. Он видит и использует возможности, не боится проблем и атакует их, мыслит и действует на длинном горизонте времени, понимает бизнес и то, как технологии приносят ценность клиенту или пользователю. Если обобщить, структура компетенций выглядит так:

  • Управление людьми
  • Управление продуктом
  • Управление проектами

  • Архитектура

  • Предметная область
  • Лидерские качества

Вместе с HRD и/или вашим консультантом по Executive Search составьте карту компетенций с вашими ожиданиями: приоритеты по ключевым навыкам, которые хотите найти. Сформируйте два варианта: идеальный и запасной.

Не ищите идеального кандидата, иначе рискуете потерять время, которое можно инвестировать в обучение достойного и лояльного компании кандидата. Нам встречались ситуации, когда идеального кандидата искали от 2 до 5 лет. За это время компания упустила много рыночных возможностей. В условиях конкуренции за СТО выгоднее найти перспективного кандидата и дать ему возможность реализовать свои амбиции. Сформулируйте План Б. Продумайте, при отсутствии каких навыков вы готовы идти на компромисс, учитывая, что кандидат может их развить.

Например, у него хорошо развиты технические и управленческие навыки, но опыт работы в другой доменной области. Самостоятельный, мотивированный и ответственный управленец вполне может быстро разобраться.

4. На этапе собеседования берите в переговорную только тех, кто равен кандидату по уровню. Если в компании СЕО — бывший СТО, что бывает редко, проблем не возникнет. Обратная ситуация ― когда технический директор в компании один, и ни у кого из топ-команды нет глубоких технических компетенций. Главная ошибка в этом случае ― просить тимлида или руководителя одного из технических юнитов оценить знания потенциального СТО. Обычно для этого приглашают самого сильного менеджера технической команды, который по каким-то причинам не получил повышение до должности технического директора. Он не всегда может быть объективным, ведь ему приходится собеседовать будущего руководителя. Мы советуем привлекать сторонних экспертов ― действующих и экс-технических директоров из дружественных компаний.

5. Структурируйте собеседование на основе карты компетенций и не принимайте решение единолично. Комплексная оценка позволяет максимально точно прогнозировать успех каждого кандидата. Заранее определите, кто будет входить в состав интервьюеров, кто будет присутствовать на встречах, распределите обязанности и направления, которые каждый будет оценивать. В противном случае кандидат просто будет давать на интервью общую информацию о себе, и вы не сможете действительно глубоко оценить важные для вас навыки и экспертизу. Карту компетенций, которую вы определите перед началом поиска, можно использовать как опору для структурирования встреч: 1-2 компетенции = 1 интервью. Чтобы не тратить слишком много времени, можно делать последовательный цикл интервью. Если кандидат не проходит первое, не назначайте второе.

Не действуйте в одиночку, соберите разные мнения о кандидате от других, чтобы увидеть общую картину. Прислушайтесь к мнению топ-команды и технических директоров, вовлеченных в процесс оценки кандидата. При этом финальное слово должно оставаться за СЕО.

Перед собеседованиями первых 1-2 кандидатов стоит провести брифинг с будущими участниками процесса интервью на получасовой встрече или по email. Достаточное количество различных мнений для взвешенного решения ― от трех до четырех. Большее число встреч планировать не стоит: потеряете время, а ваш оффер рискует стать менее привлекательным для самого кандидата. Согласно исследованию Google, четырех интервью достаточно, чтобы можно было предсказать performance кандидата. Каждое последующее не дает радикального увеличения показателей, проценты растут незначительно.

Также не стоит проводить «групповые собеседования», когда кандидата оценивают одновременно несколько руководителей, превращая интервью в экзамен.

Не забывайте, что именно собеседования обычно оставляют больше всего впечатлений и вызывают эмоциональный отклик у кандидатов. Уделите внимание этому вопросу: опыт кандидата в данном случае так же важен, как и опыт клиента вашей компании.

6. Не бойтесь отпугнуть кандидата сложной задачей. Честно расскажите, в чем ваша основная текущая проблема, мешающая росту компании (или спектр проблем). Опытный СТО сможет оценить реальный масштаб вызова и разумность опасений СЕО. Иногда мотивация решить задачу может перекрыть отсутствие у кандидата каких-то навыков, а новая позиция может стать для него вектором роста. С другой стороны, ваша открытость на этапе переговоров поможет уйти от ситуации, когда после выхода на работу кандидат сталкивается с неожиданными значительными трудностями.

7. Собирайте рекомендации. У кандидата могут быть успешные межотраслевые переходы и завершенные сложные проекты, в которых он сумел найти решение. Например, помог компании выйти из негативного контекста, принес добавленную стоимость. При этом старайтесь собрать обратную связь от разных групп: мнение руководства, коллег одного уровня и подчиненных могут различаться. Попробуйте посмотреть на факт наличия неоднозначных отзывов не как на черную метку, а как на ту часть, в которую вам необходимо будет сильнее вовлечься после выхода кандидата на работу.

Советы для СТО: как выбрать СЕО

1. Относитесь к выбору компании как инвестор. Разница только в том, что вы инвестируете не деньги, а свой талант и время. Задавайте вопросы и оценивайте перспективы. Мыслите долгосрочно и сравнивайте разницу потенциалов по сравнению с вашим текущим местом работы и другими предложениями. Приготовьте список вопросов заранее. Примеры вопросов:

  • Долгосрочное продуктовое видение. Какая конечная цель? Как будет меняться продукт в течение нескольких лет? Кто его пользователи? В чем user value?

  • Конкуренты. Какая выбрана стратегия конкуренции?

  • Инвесторы и акционеры. Почему их выбрали? Какие выстроены взаимоотношения с ними, и какие перед ними обязательства?
  • Основатели. Их опыт и послужной список/ Какие компании или продукты они успешно запускали?

2. Спрашивайте, в чем основной вызов. В нашей практике это самая успешная модель мышления кандидатов на роль СТО в выборе компании. Претенденты спрашивают у СЕО: «Зачем вам я? Какие перед вами стоят задачи? В чем основная сложность? Какая ключевая нерешаемая проблема?». Список сложно решаемых проблем, текущих «болей» — это список вызовов, который СТО может оценить и понять, действительно ли его опыт и экспертиза полезны организации.

Чтобы принять осознанное решение, необходимо не только смело взглянуть в глаза правде и посмотреть на истинное положение дел (сложности, которые вы берете в свою ответственность, забирая этот спектр проблем у СЕО), но и оценить, что из вашего послужного списка будет полезно, а какая часть экспертизы больше не потребуется. Например, окажется, что эксплуатация и инфраструктура — в зоне ответственности директора по инфраструктуре/CIO, product-менеджеры — в зоне ответственности CPO, а на текущем месте вы отвечаете за все.

С другой стороны, ответ на этот вопрос помогает понять, что вы приобретете и в чем станете сильнее, чего достигнете.

3. Проясняйте ожидания. Какими должны быть результаты? В какие сроки нужно достичь поставленных целей?

4. Инициируйте разговор про команду.

  • Как выглядит структура?
  • Какие у команды сильные стороны?
  • Что хотелось бы изменить?

Важно понять, кто возглавляет конкретные направления. Идеально, если знакомство с ключевыми лидерами, у которых есть поддержка СЕО, пройдет не в формате интервью, а в неформальной обстановке.

5. Соберите максимум информации, прежде чем принимать решение. Поговорите с основателями компании, договоритесь о встрече с CPO, COO, CMO, HRD. По мере возможности постарайтесь разобраться, как устроены их взаимоотношения, какие перед ними стоят цели (и не в конфликте ли они), какие основные возможные сложности. Какая культура в компании? Как принимаются ключевые решения? Что важно для топ-менеджмента и какой стиль коммуникации принят? Оцените амбиции и силы членов команды. Честно ответьте себе на вопрос: «Достигну ли я успеха, работая в команде вместе с ними?»

6. Постарайтесь разобраться с тем, какие ключевые ценности у вас, а какие — у СЕО. Например, если для вас важна автономность, а для СЕО — держать все под контролем, это потенциальное поле для будущих дискуссий о согласовании каждого вашего шага. Другой пример: если для вас важна открытость в команде, а для СЕО — четкое разграничение потоков информации, вы не сработаетесь.

7. В самом начале договоритесь о том, что встреч будет много и вы не торопитесь с принятием решения. Вам нужно время получить ответы на свои вопросы и осмыслить полученную информацию.

Например, если для вас важны инновации, а для СЕО — деньги, на поле будущих дискуссий вы сможете найти решения, которые будут и инновационными, и увеличивающими прибыль компании. Необходимое условие для этого — способность слышать друг друга и принимать аргументы.

Обеим сторонам важно делать выбор осознанно. Цена ошибки высока. И СЕО, и СТО делают свой выбор надолго: топ-менеджеры приходят в компанию на длительное время. Если кандидат оставляет компанию через год, такой опыт портит его репутацию, ведь, как правило, это означает неуспех. Ему будет сложнее найти новое место работы, сопоставимое с предыдущим, или позицию более высокого уровня. Компания же в лице СЕО рискует репутацией своего бизнеса, а также потерять время и деньги.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null