В двух словах и на конкретных примерах разбираю причины невыполнения плана и план действий по выполнению плана продаж
Причинами невыполнения плана продаж менеджером могут быть следующие
1. Менеджер был на больничном/в отпуске/отсутствовал
2. Менеджер потерял мотивацию в связи с семейными/личными проблемами
3. Менеджер выгорел (не был давно в отпуске)
4. Менеджер выгорел (до этого момента перевыполнял план 5 и более месяцев подряд)
5. Менеджер хочет сменить работу (есть недовольство компанией, коллективом, РОПом и т.д.)
6. Менеджера “смыло” отказами (негативное, часто невысказанное состояние)
Это основные причины, которые внутри могут дробиться на разные ситуации, но в целом типология такая.
Причина 1 типа
Решается только динамикой, увеличением работы.
Задача РОПа - помочь менеджеру составить план переработки и дать веру в то, что сделать план реально. Можно привести в пример подобную ситуацию у другого менеджера в отделе (примеры “из своих” всегда хорошо работают). Хорошо для этой ситуации подойдет вопрос “на что ты хотел потратить премию?”, он поднимет внутренние мотивационные триггеры сотрудника.
Составьте план действий для менеджера.
Буквально это может быть в виде: “вот смотри, если ты возьмешь не Х, а Х2 клиентов, из них получишь не Х, а Х2 встреч/презентаций… то план реально сделать. Да, придется попотеть, зато сможешь заработать на (внутренний мотивационный триггер менеджера). Теперь давай подумаем вместе, насколько это будет затратно по времени”. Спросите сотрудника, что он думает о таком плане? На его взгляд нужно ли при этом будет приезжать раньше на работу или уходить позже? Как часто придется так делать? Насколько это критично для него? (семья, дети, близкие, учеба, ночная работа и т.д.).
Переводите негативные ответы в положительные, например, “ну да, придется приехать на работу на час раньше (поработать без обеда, задержаться на час) 5 дней, но так ведь ты и отдыхал Х дней в отпуске (на больничном был, отсутствовал по какой-то причине), фактически это равноценный обмен”.
Рисуйте для сотрудника положительные эмоции будущего: “смотри, всего 5 дней нужно будет задержаться на работе на 1 час, зато потом с каким удовольствием ты будешь (внутренний мотивационный триггер менеджера). Согласись, оно же стОит того, ты же этого так хочешь?!”.
Как один из вариантов, предложите “если выполнишь план раньше окончания отчетного периода - дам тебе выходной за счет компании”. Да, сотрудника не будет 1 день на работе, и возможно он не принесет вам дополнительную продажу к перевыполнению плана отдела, но у вас появляется шанс выполнить план.
Иногда нужно сдать врагу пару деревень, чтобы выиграть войну.
Когда план действий принят сотрудником, дайте ему понять что вы верите в то, что это возможно и что вы готовы ему помочь (спросите его прямо - чем я могу помочь тебе?). Задача РОПа - вернуть веру в реальность выполнения плана.
Причина 2 типа
Самая сложная, на мой взгляд. Ведь забота о близких, родных, стабильность и здоровье, если посмотреть на пирамиду Маслоу, относятся к первичным потребностям (см. рисунок). Это то, что в нас заложено для сохранения себя и своего рода. Мотивация на деньги и успех относится ко вторичным потребностям и не могут появиться, пока уровень 1 и уровень 2 не реализованы.
В таких ситуация я предлагаю 2 выхода
Первый - на еженедельной планерке спросить менеджера “как ты думаешь, чем ты можешь помочь своим родным/близким/себе?”. Подведите разговор к тому, что возможно хорошее финансовое положение сотрудника в какой-то степени (или напрямую, в зависимости от ситуации) позволит ему помочь близким/себе, решит проблему.
Если сотрудник согласится с тем, что получение премии за выполнение плана позволит ему решить личную проблему, разработайте с ним план действий, согласуйте его с ним, поработайте над его верой в себя, дайте понять что вы в него верите и готовы помочь (алгоритмы описаны выше).
Второй случай - если сотрудник не считает, что премия за продажи поможет ему решить личную проблему. Вам придется смириться с этим и перераспределить недоплан на остальных сотрудников (конечно используя приемы, которые я описал выше для мотивации на перевыполнение плана). Однако даже в таком случае нужно договориться о том, сколько продаж менеджер сделает
Причина 3 и 4 типа
На еженедельной планерке с сотрудником договоритесь об отпуске в ближайшее время после окончания отчетного периода (нужно обратить внимание на график отпусков, если он у вас есть в отделе).
Причина 5 типа
Одна из сложных, т.к. в ее основе лежат ваши личные промахи и недоработки. Попросите сотрудника поделиться своими переживаниями и мнением, уточните насколько сильно это влияет на его работу, готов ли он работать дальше, если эти причины будут устранены в течение определенного времени.
Если сотрудник готов работать, то составьте и согласуйте с ним план действий, скажите что верите в него и готовы помочь. Алгоритм выше.
Причина 6 типа
Попросите сотрудника “если я дам тебе пару дней отгула (за свой счет/за счет компании), насколько это поможет тебе перезагрузиться и войти в позитивное состояние?”. Если готов - составьте план действий с учетом одного-двух не рабочих дней сотрудника, обговорите возможные переработки в связи с этим после выхода на работу.
Второй вариант, отправьте его на обучение к тренинг менеджеру (если есть в компании) для проработки эмоционального состояния и прокачки работы с возражениями/негативными клиентами. Предложите посмотреть видео-уроки из YouTube по этой теме. Дайте послушать звонки успешных менеджеров, как они работают с отказами и это приводило к результату.
Ваша задача вернуть веру. Дополнительно составьте план действий по работе с клиентами, по достижению нужных показателей эффективности и мониторьте динамику на ежедневных планерках.
Вообще, причины 2, 3, 4, 5, 6 должны мониториться на ежедневных встречах. Если информация о таких причинах возникла внезапно для вас, значит вы недостаточно эффективно проводите ежедневные планерки.
О том, как проводить планерки, чтобы они помогали выполнять план писал тут
Вы не рассмотрели самые главные причины невыполнения плана:
1) Компания продает говно
все банально до ужаса, компания продает товары/услуги, качество которых оставляет желать лучшего. Сюда же включем кейсы, когда не обязательно продукт плохой, просто он может быть никому не нужным, его надо впаривать.
2) цена/условия не соответствуют рынку
У товара/услуги есть альтернативы более выгодные клиенту по какой-то причине (цена, условия, сроки поставок, гарантии и пр.).
3) рынок скукожился
Ваш товар/услуга не является чем-то жизненно необходимым целевой группе, а это то, на чем срезают косты в первую очередь. Кризис вокруг, у людей есть проблемы поважней/нет денег на это.
4) нереалистичный план продаж
Отчасти может пересекаться с п.3, но тут скорее речь о кейсах, когда руководство рисует по какой-то причине нереальный план как намеренно(жадность), так и нет (неумение оценивать реалии).
Хорошо выстроенная система продаж часто побеждает хороший продукт. Обычно у ленивых менеджеров отмазка что продукт гавно, а других вот так... а у этих вот эдак....
Хоть в общем я и согласен с вашим тезисом и вы правы, но это не отменяет того факта, что ваш комментарий можно повесить в рамочку как эталонный ответ на вопрос "почему не любят продажников" или "почему некоторые люди стыдятся продавать")) последний вопрос был на каком-то тренинге по продажам, пытались "убрать это советское восприятие себя как торгаша"
А что скажете про остальные три пункта?)
Согласен. И даже с такими менеджерами можно работать. Был у меня в работе один продукт, IT-решение - продажи шли туго, продукт не закрывал потребности рынка, был сыроват. Через 3 года разработчик просто смирился, что продукт не конкурентно способен и модифицировал его. Как сейчас обстоят у него дела, не знаю...
Вы все правильно говорите. Я постарался рассмотреть вопрос с точки зрения "кухни" отдела продаж, когда РОП или директор может повлиять на результат. К сожалению ваши причины имеют место быть. И к счастью мне не пришлось работать в таких компаниях
Комментарий недоступен
Как говорил один из моих начальников: "Вес нам лизать в аду одну раскаленную сковородку"...
Комментарий недоступен
Способы работы, как по мне, малоэффективны. В 80% случаях, это приводит к неконкурентной работе и, как следствие, малопродуктивной беседе. Стимулы и ориентиры важны для сотрудников, бесспорно, но говорить им о потребностях бессмысленно.