Без излишеств: на чём зарабатывают магазины дискаунтеры

Экстремально низкие цены, полное отсутствие маркетинга, обескураживающе примитивные торговые залы — всё это признаки магазинов-дискаунтеров. В статье мы разберёмся как работают их бизнес-процессы и на чём им удаётся делать деньги.

По различным классификациям в розничной торговле существует от 3-х до 26 форматов. Для наглядности воспользуемся самой простой и проиллюстрируем её на примере сетей «X5 Group»:

• Гипермаркет → «Карусель»
• Супермаркет → «Перекрёсток»
• Магазин у дома → «Пятёрочка»

Ключевая разница между форматами — ширина и глубина ассортимента. Чем больше магазин, тем больше эти параметры. Конечно, существуют дополнительные отличия вроде доли продовольственных и непродовольственных товаров (вспомним условный «Ашан» с его отделом бытовой техники), но по сути это вариация правила ширины ассортимента.

Дискаунтер же представляет из себя не формат, а концепцию. В основе этой концепции лежит принцип «минимальной цены на полке». Достичь минимальной цены можно разными способами:

• Low-cost — концепция обеспечения низкой цены за счёт оптимизации издержек;
• No-frills — концепция бизнеса «без излишеств», при которой из сервиса/продукта убирается всё лишнее и остаётся ключевой для удовлетворения потребности функционал;
• Discounter — концепция «самой низкой цены на полке». Подразумевается, что низкую цену можно предоставить не только за счёт сокращения операционных затрат, но и за счёт предоставления специальных условий на конкретные товары (скидки, акции).
  

В статье мы будем использовать слово "дискаунтер" для определения магазинов использующих все доступные им инструменты.

Первопроходцами формата дискаунтер считаются основатели сети «ALDI» братья Альбрехты. В 1913 году, в немецком городе Эссен, Анна Альбрехт открыла небольшую продуктовую лавку. Магазин просуществовал без значительных изменений до 1945 года, когда контроль над ним перешёл её сыновьям — Теодору и Альбрехту. За 5 лет братьям удалось вырастить сеть до 13 магазинов, а уже к 1960 году увеличить число магазинов до трёхсот. Всё это время магазины существовали под брендом «Albrecht-Diskont», а в 1962 году компания сократила название до нынешнего «ALDI».

Широко известные в России «Пятёрочка» и «Магнит» начинали свой путь с концепции дискаунтера, но спустя годы, с ростом благосостояния населения, обзавелись дополнительными удобствами и расширили ассортимент, трансформировавшись в «магазины у дома». При этом, несмотря на возможность (в некоторых магазинах) выпить свежесваренный кофе или съесть свежеиспечённый хлеб, в Европе «Пятёрочка» сошла бы, пусть и за «мягкий» но дискаунтер. И наоборот: европейские дискаунтеры «LIDL» и «ALDI» мы бы не задумываясь назвали супермаркетами.

Подобная путаница происходит от того, что разные сети по-разному понимают понятие «минимальной цены», что влияет на разницу в подходах к бизнес-процессам и клиентскому сервису. Для более чёткого различия дискаунтеров между собой, понадобились новые определения: так на свет появились «мягкий», «жёсткий» и «ультра жёсткий» дискаунтеры.

В этот раз для иллюстрации выйдем за рамки магазинов группы «X5»:

• "Мягкий" дискаунтер → «Пятёрочка»
• "Жёсткий" дискаунтер → «Чижик»
• "Ультра жёсткий" дискаунтер → «Светофор»

Ключевые принципы у дискаунтеров идентичны, отличается лишь граница приемлемости в отношении клиентского сервиса и оформления торгового зала. Для наглядности приведу иллюстрации:

Базовой бизнес-моделью дискаунтера является обеспечение высокого оборота за счёт низких цен, которые достигаются минимальной торговой наценкой.

Приведём примеры торговых наценок в разных сетях (данные на 2018 год):

• X5 Retail Group и «Магнит» → 30–40%
• «Светофор» → 20 — 22%
  
• «Ряды» → 15 — 16%
  
• «Народный» → 3 — 10%

Как видим, торговая наценка в сетях далеко не так высока, как рассказывают городские легенды.

Теперь давайте разберёмся с расходами которые несёт ритейлер. Для краткости приведу выдержку из статьи Владислава Тихомирова:

Дополним Владислава и отметим, что логистика также является важным параметром при формировании конечной цены товара. В некоторых случаях, затраты на транспортировку товара могут составлять до 40% его стоимости.

Итак, теперь мы с вами знаем какие форматы продуктовых магазинов бывают, чем они отличаются, что представляет из себя концепция дискаунтера, а также на какие статьи расходов уходит львиная доля выручки торговой сети. Пришло время разобраться с тем, на чём дискаунтерам удаётся экономить.

1. Торговые и складские площади

Магазины расположены в удалённых локациях, добраться до которых можно преимущественно на машине. Площадь торгового зала обычно не велика и составляет от 250 до 1000 квадратных метров. Конечно, бывают и исключения: всё зависит от проходимости точки и условий аренды. Но главное правило неизменно: меньше торговый зал — меньше арендная плата.

Интерьер максимально аскетичный: стороннему наблюдателю может показаться, что он забрёл на склад при продуктовом магазине, но никак не в сам магазин. Экономия на счетах за электроэнергию приводит к тусклому освещению; минимальное использование или полное отсутствие полок позволяет экономить на мерчендайзерах и сложных планограммах; не вынутые из коробок, обмотанные пищевой плёнкой товары сгружены на палеты, а значит, можно не тратить время на дополнительную выкладку и просто заменить палет как только он опустеет. Вместо ценников используется бумага А4. Небольшое количество торгового оборудования обычно является подержанным. Не рассчитывайте на автоматические двери, системы кондиционирования и музыку в торговом зале. Максимум — система речевого оповещения. Использование отдельного склада является беспрецедентным расточительством для дискаунтеров, поэтому все запасы хранятся в том же самом зале, на верхних полках стеллажей.

2. Нестабильный и небольшой ассортимент

• В ассортименте представлены исключительно базовые товары эконом-класса: встретить в дискаунтере товар премиального сегмента невозможно.

Вот как описывают концепцию базовых товаров генеральный директор сети «Чижик»:

• Чем меньше ассортимент — тем проще им управлять, поэтому количество товарных позиций обычно не превышает 2 000 наименований. Критериев появления товара в матрице два: максимальная оборачиваемость (популярность среди покупателей) и минимальная цена;
• Подавляющее большинство товаров в ассортименте - от локальных производителей. Например в «Светофоре» около 95% товаров произведены в России;
  
• Активное использование стоков, то есть продукции со скоро истекающим сроком годности. Стоки приобретаются либо у поставщиков (которым крупные сети вернули нереализованный товар), либо у производителей, которым не удалось во время продать сетям свою продукцию. Успешная работа со стоками возможна только в случае умения «прокачивать» огромные объёмы продукции в короткие сроки, поэтому обычно «респектабельные» сети не идут на такой риск;
  
• В основе ассортимента, как правило, продукция длительного хранения, которая не требует специальных условий. Вы никогда не встретите в дискаунтере товары категории «Ультрафреш»: зелень, овощи, фрукты. По этой же причине вы не встретите отдела со свежим мясом и свежевыпеченным хлебом;
  
• Активное использование товаров In-Out. В классическом смысле, это товары вне регулярного ассортимента, например сезонные продукты или спортивные принадлежности. Но в случае ультра дискаунтеров вроде «Светофора«, товары этой категории попадают на полки не по причине сезонности, а потому, что их удалось где-то "урвать" по минимальной цене. Поэтому для «Светофора» нормальной является ситуация, при которой вы не встретите полюбившийся вам товар при повторном посещении магазина. В некоторых случаях подобным товарам устраивают «турне» и перевозят их из магазина в магазин, исключая использование складов и рассчитывая продать их на точках с повышенным спросом;
  
• Товары продаются в упаковках одного, как правило наиболее популярного, размера.

3. Работа с поставщиками

Дискаунтеры «продавливают» дистрибьюторов/производителей по-максимуму. При этом, предпочтение отдаётся именно производителям, так как исключение посредников положительно сказывается на итоговой цене товара. Для лучшего понимания ситуации, приведу описание условий сотрудничества с сайта сети «Светофор»:

• Стоимость товара, с учетом доставки до магазина, должна быть на 20% ниже стоимости товара на полке конкурента. Этого можно достичь за счет экономии на упаковке — нам не нужны яркие и броские «обертки». Для распространенных и известных брендов эта разница должна быть не менее 50%;
• Поставщик должен обеспечить возврат 100% нереализованной продукции;
  
• Оплата товара осуществляется по реализации товара еженедельно

Резюмирую для тех, кто далёк от мира торговли: условия драконовские. Фактически, все издержки ложатся на плечи поставщика и он не имеет никаких гарантий того, что его продукция будет реализована в необходимые сроки.

Встаёт резонный вопрос: а зачем это нужно производителям? Всё просто: ритейлер обладает гигантской рыночной силой и способен а) обеспечить огромные объёмы закупки и б) обеспечить высокую оборачиваемость продукции.

Помимо «плюшек« выше, у дискаунтеров отсутствует стандартные для традиционных сетей «Плата за вход», ретро-бонусы и прочие «вознаграждения», увеличивающие стоимость продукции на полке.

Для тех, кто не в курсе: чтобы попасть на полку большинства ритейлеров, производителю необходимо «заплатить за вход». Цена варьируется от 45 тысяч рублей до десятков тысяч долларов. По заверениям ритейлеров, данный механизм защищает сеть от сотрудничества с недобросовестными поставщиками, неспособными обеспечивать стабильные поставки и качество продукции.

Ретро-бонус — это денежная выплата, которую поставщик продукции осуществляет в сторону ритейлера по результатам продаж его продукции за определённый период времени. Простыми словами: чем больше продукции конкретного производителя удалось реализовать в магазине за меньший срок, тем больше денег получит магазин в качестве «ретро-бонуса».

4. «Экономное» использование персонала

Внимательные читатели прошлой статьи уже знакомы с этим инструментом оптимизации расходов: в отличие от классических супермаркетов, в которых функции уборки, мерчендайзинга, бэк-офиса, склада и кассовой зоны разделены между различными командами, дискаунтеры используют универсальных, взаимозаменяемых сотрудников. Ясное дело, никаких «консультантов» в торговом зале вы не встретите, полное самообслуживание.

Помимо этого, в дискаунтерах используется довольно «жёсткое» штатное расписание. Классический Workforce Management предполагает сложную систему расчётов, учитывающую отпуска, отгулы, больничные, отток персонала, пониженную производительность новых сотрудников, среднюю загрузку торгового зала с учётом сезонности и даже времени суток. В дискаунтерах же, «штатка» планируется исходя из средней загрузки магазина в течение недели, без учёта пиковых часов, что приводит к огромным очередям по вечерам и в выходные дни. В некоторых случаях такое "планирование" компенсируется ограниченным временем работы магазина, например с 9 до 18, с понедельника по субботу. Но есть и исключения, работающие круглосуточно.

Важно отметить, что как и в случае с лоукостерами, размер часовой ставки в некоторых дискаунтерах выше, чем в среднем по рынку, что позволяет минимизировать отток персонала и поддерживать мотивацию сотрудников на должном уровне.

5. Превалирование СТМ в ассортименте

СТМ (Собственная Торговая Марка), она же PL (Private Label) позволяет заключать договоры на поставку напрямую с поставщиком, минуя дистрибьютора. Огромные объёмы делают такое сотрудничество взаимовыгодным, поэтому производители идут на встречу ритейлерам и «кастомизируют» свою продукцию исходя из требований магазина, например отказываются от яркой упаковки, меняют состав или объём продукции в упаковке. Это приводит к тому, что идентичные по внешнему виду продукты на прилавках обычного и жёсткого дискаунтера могут отличаться по качеству.

СТМ позволяет притворить в жизнь стратегию Everyday Low Pricing, согласно которой потребитель получает товар по минимальной стоимости каждый день, а не только в дни промо-кампаний и специальных акций. Такая стратегия позволяет "приучить" покупателей к магазину и точнее планировать спрос на будущее.

Здесь стоит отметить, что «Светофор» снова отличился и пока не имеет существенной доли СТМ на полках, что делает его бизнес модель ещё более удивительной, ведь продажа СТМ для дискаунтеров является одной из основных статей доходов. Западные сети дискаунтеров, такие как «LIDL» и «ALDI», подтверждают эту гипотезу – там доля СТМ в ассортименте может превышать 90%.

6. Низкие или полностью отсутствующие расходы на рекламу и маркетинг

Привлечение покупателей — дело не дешёвое, поэтому дискаунтеры либо полностью исключают эту статью расходов, либо минимизируют её до предельных значений. Оно и понятно: если предоставить на полке цену на 15-20% ниже, чем в соседнем магазине, сарафанное радио выполнит всю работу за вас. При этом, иногда дискаунтеры идут на тематические промокомпании для стимулирования продаж на особо конкурентных рынках (например рождественская промо-кампания «ALDI» в США).

7. "Прогрессивная" логистическая инфраструктура

Чем меньше расстояние от производства до магазина, тем меньше расходы на транспорт и ниже цена для потребителя. По этой причине дискаунтеры выбирают преимущественно продукцию местных производителей. Правда, для сетей вроде "Светофора" это не является проблемой, так как согласно требованиям "поставщик должен обеспечить доставку своей продукции по всем торговым точкам в пределах, как минимум, одной области". О том, что дискаунтеры используют торговые залы вместо складов мы уже писали выше.

Короткий ответ — да. Дискаунтеры существуют более 60 лет и становятся наиболее популярными как раз в периоды экономических рецессий, а это значит, что ближайшие годы могут стать их золотой порой. Концепция успешно прижилась на всех континентах и в разных культурах.

Если же говорить о формате «ультра жёсткого» дискаунтера, то тут перспективы куда более туманные. На примере требований «Светофора» к своим поставщикам можно увидеть, что подобные магазины предоставляют свои полки товару любого качества и от любого поставщика, если они выполняют требования по цене и условиям транспортировки. Другое дело, что согласные на такие условия производители и поставщики - феномен исключительно российский.

Подтверждением этой гипотезы может служить судьба сети «Mere» (экспортный вариант «Светофора») за рубежом: на начало февраля 2022 года за границей работало более 50 торговых точек в Германии, Польше, Испании, Великобритании, Румынии, Чехии, Греции и странах Прибалтики. Уже в начале марта стало известно, что сеть закрыла свой единственный магазин в городе Престон. Затем последовало закрытие магазинов в Испании и трудности с согласованиями в Бельгии. Во Франции сети не позволили открыться, не выдав необходимые лицензии (правда уже по политическим мотивам). Основная проблема с которой столкнулась сеть за рубежом — нехватка поставщиков, готовых работать на кабальных условиях.

Из этого можно сделать вывод о "более гибком" законодательном регулировании в России, которое позволяет производителям отгружать подобным сетям огромный объём продукции, соблюдать установленные государством стандарты качества, при этом ещё и зарабатывать. О качестве продукции произведённой при таких ценовых ограничениях я судить не берусь. Отмечу только, что потенциально, вы могли бы встретить банку шпрот за 35 ₽ и в "Пятёрочке", но стандарты и регламенты сети попросту не пропустят товар подобного качества на полку.

В процессе работы над статьёй я перелопатил десятки источников, но всё равно мог что-то упустить. Буду рад вашим дополнениям и обратной связи в комментариях. Проголосовать за тему будущих статей и подискутировать можно в моём Telegram-канале — https://t. me/raschet7.