E-commerce. Построение клиентского сервиса на аутсорсинге. Опыт компании La Redoute

Как с нуля выстроить клиентский сервис европейского уровня? Подойдет ли для этого аутсорсинг?

На эти и другие вопросы отвечает Игорь Гусев, генеральный директор российского представительства международной компании — многоканального ритейлера La Redoute, который предлагает одежду, обувь и товары для дома.

Участники дискуссии

Игорь Гусев
Генеральный директор компании La Redoute
Александр Пашигрев

Директор по маркетингу компании «Астра Пейдж»

Александр Пашигрев. Игорь, я уверен, что ваш опыт будет интересен не только специалистам по настройке клиентского сервиса и руководителям e-commerce-компаний, а в целом всем предпринимателям и топ-менеджерам.

Мне кажется, что в России клиентский сервис недооценивают как конкурентное преимущество. Как представитель европейского бизнеса, вы, на мой взгляд, пошли принципиально другим путем. Так ли это?

Игорь Гусев. Мне сложно сравнивать уровень клиентского сервиса нашего интернет-магазина с конкурентами. Скорее, я могу сравнить российский La Redoute по этому параметру с европейскими коллегами. Нам есть чем гордиться — показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в России выше, чем у представительств La Redoute в других странах. Поэтому я думаю, что они могут ориентироваться на нас.

А. П. Это очень интересный феномен! Может быть, это «эффект низкой базы», который проявляется в том, что у ваших российских конкурентов сервис хуже, и поэтому NPS выше? Как вы думаете?

И. Г. Не знаю, не могу сказать.

А. П. Хорошо! Расскажите, пожалуйста, в двух словах о вашей компании для тех зрителей, которые не знают, что такое La Redoute. Если можно, приведите цифры, чтобы наглядно продемонстрировать масштабы бизнеса.

И. Г. Здесь я могу сформулировать очень просто. Как в Германии все знают компанию OTTO, так во Франции все знают La Redoute. В XX в, пожалуй, каждая французская семья заказывала по нашему каталогу что-то из одежды или товаров и предметов декора для дома. В XXI в каталоги потеряли актуальность.

Что удивительно, это произошло не в нулевых, а где-то после 2011-2012 гг, но, тем не менее, последние 10 лет мы практически не выпускаем каталоги, и на долю онлайн-продаж приходится 99% нашего бизнеса.

Если говорить об охвате, то 70% бизнеса сосредоточено во Франции, 30% — на международных рынках. У La Redoute есть представительства в Великобритании, Португалии, Швейцарии, Бельгии и Испании. На сайте https://www.laredoute.com/ можно сделать заказ из любой страны.

Мы продаем одежду и мебель. Во Франции мебель — это 2/3 от общего объема продаж, в России — у заказов одежды и мебели примерно равное соотношение.

А. П. Можете озвучить размер годового оборота в России?

И. Г. По данным Data Insight, спрос составляет порядка 3,5 млрд руб., и это близко к правде.

А. П. Какие принципы и стандарты организации клиентского сервиса составляют основу успеха La Redoute?

И. Г. В первую очередь мы ориентируемся на то, чтобы каждый покупатель был доволен. Я не люблю оперировать KPI. Иначе говоря, выводить сухую статистику, согласно которой каждый 10-й клиент будет ждать ответа оператора больше 30 секунд, в то время как остальным будут отвечать сразу же. Считается, что это хороший результат. Но при этом какая-то часть заказчиков все же страдает — дозванивается в колл-центр по нескольку минут. То же самое касается сроков доставки, ситуаций с возвратами товара.

В основе нашего клиентского сервиса лежит философия, согласно которой доволен должен быть каждый клиент. Мы это называем «персональным обещанием». И до тех пор, пока число счастливых клиентов не составит 100%, нам будет, над чем работать.

Объясню на примере. Мы обращаемся в колл-центр и говорим, что нам недостаточно, чтобы ответ оператора в течение 30 секунд получали только 90% клиентов — надо довести этот целевой показатель до 100%. В ответ представитель колл-центра предлагает в два раза увеличить количество операторов и заверяет, что тогда получится этого достигнуть. Это априори нерентабельно, поэтому мы начинаем искать разумную альтернативу. Например, компенсировать длительное ожидание ответа оператора.

Сейчас у нас реализована программа, в рамках которой мы отправляем 100 руб на номер телефона каждого клиента, которому не ответили в течение 30 секунд. Также возможен такой вариант, при котором звонящий может в любой момент повесить трубку, и ему перезвонит первый освободившийся оператор.

А. П. То есть вы используете какие-то нестандартные ходы?

И. Г. Да, и мы эти ходы стараемся разрабатывать командно — совместными усилиями «Астра Пейдж» и штатных сотрудников с учетом ограничений по бюджету. «Хотите лучше — платите больше!» — для нас не вариант, потому что надо понимать, что в этом случае счастье клиентов будет недолгим по объективным причинам.

А. П. Это превратится в благотворительность.

И. Г. Да, и в этом случае нужно иметь богатого спонсора. А наши и, уверен, ваши акционеры, заинтересованы не только в том, чтобы делать своих партнеров и их клиентов счастливыми, но и в стабильном заработке.

В этом, на мой взгляд, сосредоточена суть маркетинга — предугадывать и удовлетворять желания потребителей и не забывать про интересы производителя. Чем мы и занимаемся.

А. П. Когда компания только разворачивала деятельность в России, такой подход к клиентскому сервису вызывал какие-то сложности или, наоборот, был, своего рода, драйвером?

И. Г. Мне сложно ответить на этот вопрос, потому что La Redoute появился в России в 2007 году, а я пришел в компанию в 2014. Собственно, мой предшественник, француз, и инициировал работу с «Астра Пейдж» — доверил им аутсорсинг. Думаю, что он тоже придерживался принципов клиентоориентированности, но не знаю наверняка всех нюансов на старте. Я могу точно охарактеризовать только период с 2014 г по настоящее время — те 7 лет, которые я возглавляю компанию.

А. П. Скажите, клиентский сервис для вас — это конкурентное преимущество или за ним, помимо философии, еще что-то стоит?

И. Г. Я бы не делал акцента на конкуренции — места под солнцем хватит всем хорошим компаниям. Для нас это, в первую очередь, философия, согласно которой мы делаем клиентов счастливыми, а они в ответ демонстрируют лояльность — покупают чаще, остаются с нами дольше. Мы периодически проводим опросы среди клиентов и мне очень приятно знакомиться с их результатами.

А. П. Ранее вы сказали, что совместно с «Астра Пейдж» ищете какие-то нестандартные решения. Существует точка зрения, что аутсорсинг всегда предполагает среднее качество оказания услуги. Его невозможно контролировать, на него нельзя влиять. То есть, делегировал выполнение работы партнеру, и тот ее выполняет, как может.

Мне кажется, что ваш случай с «Астра Пейдж» — нестандартный, поскольку тут имеет место тесное, глубокое взаимодействие. Я правильно понимаю, что такой формат можно считать альтернативой in-house контакт-центру?

И. Г. Да, и эта идея как раз-таки и была заложена моим предшественником. В «Астра Пейдж» у нас свой штат операторов, координаторов, которые занимаются только La Redoute и, по сути, являются его частью.

Но в этом есть определенные сложности. Так, в любой компании, с которой вас связывают договорные отношения, есть внутренние бизнес-процессы и свои KPI, которые зачастую не совпадают с философией вашего бизнеса. Сочетать эти факторы непросто, поэтому у нас периодически возникают ситуации, когда мы пытаемся «поженить» эти две системы.

А. П. То есть, «навесить» KPI на философию не так-то просто.

И. Г. Да, с нашей философией KPI несовместимы. И я думаю, что они должны использоваться по назначению. Иначе в 9 из 10 случаев KPI будут подменять целевые показатели бизнеса. А, как я уже сказал, для нас целевой показатель — это 100%.

Безусловно, мы должны отслеживать KPI. Сколько звонков принимается в первые 30 секунд, во вторые 30 секунд, в течение 3 минут. Сколько человек ждут ответа оператора более 3 минут, более 10 минут. Но это все KPI, а не целевые показатели.

Наш целевой показатель — это счастье клиента, который позвонил нам, и ему сразу ответили. И пытаться внедрить его в деятельность «Астра Пейдж» невозможно, потому что для вас целевые показатели — это KPI в традиционном представлении. Если 86% клиентов ждут ответа оператора 30 секунд, это хороший результат, у всех бонусы. 85%, к примеру, — плохо. 87% — отлично. Но, как видите, даже при максимальном результате все равно остаются те самые 13% клиентов, которые ждут ответа оператора по 3 минуты. И зачастую о них никто не думает.

Это наша с вами зона притирки, роста, развития — можно называть, как угодно. Но противоречия и сложности, которые не возникают внутри своей команды, все же есть.

А. П. Мне известно, что вы предлагаете много интересных программ на уровне менеджмента для повышения вовлеченности исполнителей. Чтобы тот же оператор аутсорсера был искренне заинтересован в том, чтобы клиент был счастлив, и обслуживал его в соответствии с вашей философией. Можете поделиться, что это за программы?

И. Г. Из последних проектов, которые сейчас находятся на стадии внедрения, это схема, согласно которой за проблему клиента лично отвечает конкретный оператор. Обычно в колл-центрах не предусмотрена личная ответственность оператора за то, чтобы проблема клиента была решена им самим в максимально сжатые сроки.

Сейчас мы пытаемся внедрить стратегию обработки проблемы клиента, при которой оператор самостоятельно координирует процесс ее решения коллегами колл-центра или сотрудниками La Redoute. Как будто бы это наш единственный клиент и ваш единственный оператор.

А. П. То есть личная ответственность?

И. Г. Да. И, кстати, можно и нужно отслеживать то, насколько успешно и быстро у каждого отдельного оператора получается решать проблемы заказчиков. Потому что клиентов очень раздражает, когда они звонят в колл-центр, и им отвечают как будто бы роботы, а не люди. А так есть конкретная Маша Петрова, которая приняла проблему, обработала, позвонила клиенту лично и сообщила о том, что она решена. Например: «Да, я уточнила, эта кровать имеет такие-то и такие-то размеры, можно заказывать!» Это совсем другое дело.

А. П. Да, этого действительно не хватает в работе оператора, которая, по сути, очень формальна.

И. Г. Да, но подчеркну, что процедура пока что в процессе разработки. Мои коллеги согласны с ее внедрением, но она требует подключения определенного программного продукта. Работаем над этим.

А. П. Еще, насколько я знаю, сотрудники «Астра Пейдж» могут покупать продукты La Redoute по специальным ценам. Также вы поощряете отличившихся работников. Например, оплачиваете им поездки на шоу «Голос».

И. Г. Да, у нас есть программа скидок для сотрудников. В ней участвуют, в том числе, и операторы контакт-центра и сотрудники склада. У нас два склада на аутсорсинге.

А. П. Насколько удобен аутсорсинг? В том контексте, что сейчас многие штатные сотрудники работают удаленно и координируются похожим образом — проводят планерки по видеосвязи, например. Насколько этот формат подходит вам?

И. Г. Никаких проблем нет. У нас есть ежедневные и еженедельные планерки и совещания, квартальные встречи. Так что в этом смысле все хорошо. Сложности возникают, но они носят, повторюсь, концептуальный характер. Это различия в бизнес-моделях, корпоративной культуре. Наличие или отсутствие каких-то IT-продуктов.

А. П. Вот, кстати, об IT-продуктах. Вы продаете в онлайне, все вокруг максимально диджитализировано. Какие IT-инструменты используются вами в рамках клиентского сервиса?ке54очс

И. Г. Эксель!

А. П. Это классика, без него никуда в ближайшие 100 лет!

И. Г. Ну, собственно, мы используем все доступные IT-инструменты. Это и система тикетов для отслеживания клиентских проблем, и передача данных через API партнерам, и пресловутая Big Data, которая позволяет нам анализировать проблемы клиентов и сегментировать их. Но я бы сказал, что IT-продукт — это всегда вторичная история. Первичны всегда мысль и стоящая за ней философия.

А. П. Хотел спросить. Я понял так, что операторы работают в двух системах одновременно. С одной стороны, это внутренние KPI, принятые в «Астра Пейдж», с другой, которая касается принципов обработки заказов, — ваш софт. Это так?

И. Г. У нас есть внутренняя «самописная» система, на которой работает наш сайт. И есть отдельный продукт для CRM, в которой обрабатываются клиентские заказы и сохраняется вся история.

И наш руководитель клиентского сервиса провел достаточно большую работу, чтобы эти две системы «поженить» — вашу и нашу.

А. П. А что вы думаете про разницу в ментальностях? Способна ли наша русская ментальность, не очень «сервисная», склониться в сторону большей клиентоориентированности? Можно ли изменить отношение людей к клиентскому сервису?

И. Г. Наверное не соглашусь с вашим посылом, что русская ментальность предполагает небрежное отношение к клиентскому сервису.

А. П. Я о том, что для многих услужить кому-то означает уронить себя. То есть, когда ты качественно работаешь с клиентом, это означает, что фактически ты ему прислуживаешь. Есть у меня такое подозрение.

И. Г. Думаю, что это ваши ощущения. Мне кажется, что качественное обслуживание — это больше про помощь клиенту. И на сегодняшний день на российском рынке присутствует немало компаний с высоким уровнем сервиса, у которых прекрасный NPS.

Если говорить про времена СССР, когда плохой сервис был во многом связан с низким уровнем конкуренции, то считаю, что это было все же не повсеместно. Так что здесь я, скорее, все же не соглашусь с вами.

А. П. О планах на будущее хотел спросить. Продолжите ли вы сотрудничество в формате аутсорса, и каким вы видите дальнейшее развитие клиентского сервиса? Какие инструменты планируете использовать? Например, мне известно, что вы используете множество каналов поддержки коммуникаций с клиентами.

И. Г. Я думаю, что все будет зависеть от того, насколько качественно в ходе нашего сотрудничества будут решаться задачи, которые мы перед собой ставим. В данный момент мы, безусловно, настроены его продолжать. Полагаю, что названные мной барьеры не будут ему препятствовать.

Разумеется, необходимо прилагать совместные усилия в этом направлении. Сейчас на рынке достаточно горячая пора — уровень онлайн-продаж растет, как и спрос на услуги сервисных компаний. И мне кажется, что как раз в связи с повышением спроса уровень клиентоориентированности сервисных компаний за последний год ощутимо просел. Я говорю не про вас, а в общем.

А. П. Есть такой тренд, да. Бессмысленно это отрицать. Всем не хватает людей.

И. Г. Да. Дело в том, что при наличии большого спроса присутствуют соблазны поднять тарифы и уделять меньше внимания клиентам. Действительно, зачем держать планку, ведь продажи все равно будут высокими. И в этом контексте мы ценим партнеров, которые понимают, что ситуация в любой момент может измениться, заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и инвестируют в него определенные ресурсы.

Так, если у нас продолжится активная совместная работа по подстройке бизнес-процессов в интересах друг друга, и будут претворяться в жизнь инициативы, которые мы хотим реализовывать, конечно, будем работать.

Что касается ближайших планов, для нас очень важно предугадывать проблемы клиентов. Давать оперативную обратную связь. Для этого нужно, с одной стороны, иметь хорошую аналитическую базу, с другой — развивать разные каналы коммуникаций. Поскольку очевидно, что все меньше клиентов читает почту, в том числе, и сервисные сообщения.

Недавно мы с вами запустили коммуникации по WhatsApp, что клиентам очень нравится. Используем для информирования SMS-рассылку, соцсети.

Также у нас в безусловном приоритете индивидуальное решение проблем. Согласно нашей философии, мы верим каждому клиенту. И до того момента, как он дал повод усомниться в его порядочности, нам достаточно буквально фотографии бракованного товара с телефона, чтобы оформить возврат или вернуть деньги, если человек решит все же оставить эту вещь у себя.

А. П. Да, тема пресловутого потребительского терроризма не теряет актуальности.

И. Г. За 7 лет работы в La Redoute я только один раз с ним столкнулся. У нас несколько сотен тысяч активных клиентов, и было бы неправильно из-за одного случая начать подозревать всех в том, что они при отправлении жалобы на брак пытаются на тебе нажиться. Поэтому мы идем навстречу клиентам в 99% случаев.

А. П. Игорь, последний вопрос. Вы упомянули NPS, как один из основных критериев, который вы замеряете. Скажите, как клиент «Астра Пейдж», как бы вы оценили наш NPS, и готовы ли вы рекомендовать нас коллегам?

И. Г. Да, вы хорошая компания. И по 10-бальной шкале я бы поставил 8.

А. П. Тоже неплохо! Спасибо вам за интервью, будем работать над повышением нашего NPS. Успеха и процветания вашему бренду!

И. Г. Спасибо!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null