Как настроить бизнес-процессы компании и повысить эффективность работы команды

Наталия Степаненко, тренер по BPD (Business Process Design) и осознанным коммуникациям, рассказала об основной проблеме, с которой сталкивается российский менеджмент, и о вариантах её решения.

В статье подробнее поговорим о настройке бизнес-процессов и разберём на примерах реальных кейсов.

Основная проблема российского менеджмента: у компаний не получается добиться слаженной, эффективной работы, несмотря на компетентность и потенциал управленческой команды.

У руководителей не хватает времени подумать над общей стратегией, потому что они участвуют в решении всех, даже самых мелких, операционных вопросов, а у сотрудников нет возможности полноценно развиваться. Персонал не понимает своей зоны ответственности и очередности действий, поэтому руководителю снова приходится брать на себя большую часть рабочих задач. От этого возникает недовольство и демотивация с обеих сторон.

Решить проблему правильного взаимодействия помогает формула: оценка персонала + грамотная настройка бизнес-процессов.

Сначала оценивается весь коллектив, а затем, на основе полученных данных, выстраивается рабочий бизнес-процесс.

Оценка помогает работникам узнать больше о себе, своей мотивации, сильных и слабых сторонах. Человек поймёт, какие качества и навыки стоит прокачать, чтобы стать успешнее и продвинуться по карьерной лестнице. Например, улучшить навык переговоров, натренировать клиентоориентированность или поработать над стрессоустойчивостью.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат успешно справиться с руководящей должностью, рекомендуется сначала провести тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время теста человек проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник потенциалом и мотивацией к руководству, и насколько он эффективен в решении кейсов.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться выжить на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Бизнес-процесс — это серия повторяющихся действий в определённой последовательности для достижения целей компании. Business Process Design (BPD) – настройка рабочего бизнес-процесса.

Настройка бизнес-процесса нужна не только для уже работающей команды, но и для ввода новых сотрудников в коллектив. Если есть живой, понимаемый всеми бизнес-процесс — новичкам будет проще встроиться в систему.

Для создания рабочего бизнес-процесса компании проходят четыре основных шага: делегирование, мотивация, целеполагание и коммуникация.

Тема делегирования стоит особенно остро для «молодого» руководителя, который вышел из статуса подчинённого совсем недавно. Он ещё не успел поменять рабочие привычки, понять свою ценность, как лидера команды, или пока боится возросшей ответственности. Поэтому он продолжает заниматься текущей работой, всё держит под личным контролем и ничего не делегирует другим.

По началу кажется, что хорошо, когда есть такой гиперответственный менеджер, который готов сам ежедневно «тушить пожары», но на самом деле это неэффективно ни для компании, ни для руководителя, ни для коллектива.

Когда лидер команды берёт на себя обязанности сотрудника, вместо того, чтобы думать о стратегии и налаживании рабочего процесса, — он мыслит, как реализатор. При этом забывает, что его временной и финансовый ресурсы теперь стоят дороже, то есть деньги компании тратятся впустую.

Кроме того, пока руководитель занят операционными вопросами, его основные обязанности простаивают, а приоритеты размываются. Он уже не понимает, чем конкретно должен заниматься и чего от него ждёт генеральный директор. К тому моменту подчинённые тоже перестают понимать: куда им развиваться, за что они отвечают и какой статус у текущих задач, которые взял на себя руководитель. В результате мы получаем: хвосты по текущим вопросам; выгоревшего руководителя; выгоревшую и немотивированную команду.

Рассмотрим на примере одного агентства. Руководитель обратился за помощью в анализе текущих бизнес-процессов. После мониторинга выяснилось, что лидер команды играет главную роль не только во всех ключевых задачах, но и во всех смежных. Например, самостоятельно согласовывает рекламные материалы (ролики и баннеры) с площадками, хотя эта задача по силам любому сотруднику в коллективе.

Следующим этапом провели оценку команды руководителя и выяснили, что, по крайней мере, три сотрудника доросли до самостоятельного ведения проектов и общения с клиентами. В результате часть текущих задач делегировали сотрудникам с высоким потенциалом и высвободили время руководителя для решения более сложных вопросов. А всё, что нужно было сделать — это спокойно выйти из всех операционных дел и подумать, как можно использовать имеющиеся ресурсы.

В процессе делегирования самое важное — это оценка компетенций сотрудников и принятие решения, как наиболее эффективно использовать потенциал команды. По результатам оценки нужно уточнить и проговорить зоны ответственности с каждого работником.

Мотивация сотрудников делится на три основных этапа:

• Внешняя мотивация — сотрудник работает для того, чтобы получить что-то взамен: деньги, похвалу, продвижение по карьерной лестнице или награду.
• Внутренняя мотивация — сотрудник работает ради собственного удовольствия и удовлетворения персональных, нематериальных потребностей. Для проявления внутренней мотивации сначала нужно поработать над внешней.
• Супер-мотивация — сотрудник работает ради высшей цели, например, чтобы изменить мир к лучшему. Человеку приятно понимать, что он — часть чего-то большого, что несёт людям реальную пользу. И здесь работа уже не просто работа, а образ жизни. Мотивации такого уровня можно достичь только если у компании есть чёткие структура и миссия, и если проработаны первые два компонента — внутренняя и внешняя мотивация.

С точки зрения внешней, финансовой мотивации, есть всего четыре цифры, которые вдохновляют человека продуктивно трудиться:

1. Первая зарплата, вне зависимости от суммы — когда человек получает свою первую зарплату, он находится в состоянии эйфории.
2. Отметка в 50 000 руб. — это первый рубеж, после которого приходит понимание, что человек становится специалистом в своей сфере.
3. От 100 000 руб. до 500 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — человек чувствует, что это уже принципиально другой уровень.
4. От 150 000 руб. до 1 000 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — эндорфины от полученной зарплаты больше не вырабатываются.

Компания, как правило, не имеет бесконечных возможностей финансового стимулирования сотрудников, поэтому важно обращаться к нематериальной мотивации. Эффективный инструмент для выяснения нематериальных факторов — личная беседа.

Поговорите тет-а-тет с каждым интересующим вас сотрудником и выясните, что может послужить для них мотиватором, а что наоборот препятствует эффективной работе. Возможно, это будет минимальным вложением для компании, но важным моментом для сотрудника. Ведь часто бывает так, что назревающие проблемы с персоналом решаются простыми инструментами. Нематериальным фактором могут послужить: более удобный график работы, портрет на доске почёта или комфортное рабочее место.

Это ещё один простой инструмент, которым часто пренебрегают на практике. Чтобы команда вместе с руководителем шла к конкретной, единой цели — эту цель нужно обозначить. Сформулируйте чёткое понимание целей и задач вместе с командой. Убедитесь, что оговорили все детали, зоны ответственности, какие ресурсы привлечь и как должен выглядеть результат работы. Так вы получите не только эффективно налаженный процесс, но и понимание, что может пойти не так.

Лучше составить понимание целей и задач письменно, чтобы любой сотрудник, который участвует в процессе, мог держать перед глазами все договорённости. Это нужно потому, что люди разные и с разным представлением «о прекрасном». Сотрудник может сказать, что понял задачу, но на деле окажется, что результат он видел по-другому, тогда придётся всё начинать с нуля.

В коммуникации есть источник информации и есть получатель. Источник — это руководитель, у него есть набор задач, который нужно донести до своей команды. С источником всё просто, а с получателем, то есть с сотрудником, бывает по-разному.

Например, если руководитель дал задание команде без конкретного указания ответственного лица и без личного обсуждения деталей задачи, то никто из членов команды эту задачу не сделает. Каждый сотрудник будет думать, что получатель кто-то другой, а не он сам. И если задача требует участия нескольких человек, то все они должны быть названы поименно.

Сотрудники должны понимать, что получатели и исполнители задачи — это именно они, а не коллеги или другой отдел. Также важно проговаривать каналы коммуникации, которые будут наиболее эффективно и быстро работать.

Разберём на примере российского IT-гиганта. Идея руководства была в том, чтобы сотрудники внутри департамента сами могли настраивать рабочие процессы, а руководитель бы давал только нужные ориентиры и контролировал результаты. Компания большая, в ней работает несколько тысяч человек. Все внутри достаточно осознанные и замотивированные, есть желание работать на результат. Но итоги такой работы не всегда устраивали руководство. Стали выяснять почему.

Оказалось, что сам подход к самомотивации и разделение зон ответственности всех устраивает, но коммуникация в команде налажена недостаточно эффективно. Например, после планёрки никто не фиксировал договорённости письменно, где были бы указаны: ответственные по задаче, тайминг выполнения и очередность действий. Из-за этого, один этап выполнения накладывался на другой, возникала путаница, приходилось делать двойную работу, потому что никто не понимал цепочку действий.

Когда выяснили, что проблема в коммуникации — бизнес-процесс скорректировали и наладили внутреннее взаимодействие. Для кого-то была налажена связь через чаты, где можно было синхронизироваться с непосредственным руководителем напрямую и задать вопросы по задаче; кому-то было достаточно одного письма с чёткой инструкцией. То есть руководство наладило индивидуальный подход к каждому члену команды и довело это до автоматизма. При этом форма описания задачи была всегда одинаковой, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться по документу. В результате работа в коллективе перешла на конвейерный тип, качество и скорость выполнения задач увеличились.

Может показаться, что искать индивидуальный формат взаимодействия для каждого сотрудника слишком энергозатратно, и по началу это действительно так. Но когда такая коммуникация дойдёт до автоматизма и станет привычной — весь рабочий процесс превратится в чёткий механизм, где все понимают что конкретно нужно делать.

Чтобы в команде каждый сотрудник понимал свою роль и зону ответственности, а работа шла слаженно и быстро — нужно следовать формуле: оценка персонала + настройка бизнес-процесса. Сначала стоит оценить персонал, чтобы понять кто с какими обязанностями справится лучше всего, а затем пройти по шагам: делегирования, мотивации, целеполагания и коммуникации.

Грамотно выстроенный бизнес-процесс помогает компаниям:

• Выполнять последовательность действий в нужном порядке, чтобы не допустить срыва во всей цепочке;
• Обеспечить быстрое выполнение действий;
• Выявить и устранить лишние действия в цепочке;
• Обеспечить выполнение действий всех участников в конкретное время, чтобы не прерывать процесс.

Когда бизнес-процесс в одной команде настроен — его можно тиражировать на другие подразделения компании.

#оценкаперсонала #бизнеспроцессы