{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Иван Мамочкин

Как мы сократили затраты на сотрудников на 288 млн рублей в год

Всем привет, меня зовут Иван Мамочкин, я генеральный директор ГК «Агат», и я расскажу, как нам удалось значительно повысить производительность труда сотрудников бэк-офиса и сделать их работу более прозрачной.

Кому будет полезна эта статья?

  • Владельцам и руководителям средних и крупных компаний с числом сотрудников в бэк-офисе более 50-ти человек.

  • Директорам IT- и HR-подразделений таких компаний.

  • Руководителям служебных подразделений, которые устали от авралов, неразберихи в компании и несправедливых нареканий руководства.

Что такое бэк-офис и почему никто не знает, как оценить его работу?

В любой компании есть подразделения, которые зарабатывают деньги, а есть и такие, которые денег не приносят. ГК «Агат» – это один из крупнейших автохолдингов России, представленный в 12-ти городах страны. Мы занимаем 6-е место в России по продажам новых авто, 7-е по продажам авто с пробегом и первое – по перевозкам автомобилей. И соответственно, в нашу компанию деньги приносят подразделения, занятые продажей, обслуживанием или перевозкой автомашин.

А не приносят нам денег бухгалтерия, юридический отдел, административно-хозяйственная часть, IT, HR… Казалось бы, раз не приносят денег, значит – и не нужны. Но без этих служебных подразделений компания работать не может. Все эти служебные, вспомогательные подразделения и называются бэк-офисом. На других предприятиях приносят прибыль другие подразделения: производственные, транспортные, строительные и т.д. А бэк-офис, как правило, тот же.

В основных подразделениях подсчитать производительность труда сотрудников и выстроить их правильную мотивацию проще: есть план с цифровым показателями и требования к качеству.

А что делать с людьми, которые работают в бэк-офисе? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?

Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, да и вопрос, нужно ли их перекладывать, отнюдь не очевиден. К тому же количество сотрудников в обслуживающих подразделениях быстро растет при увеличении объемов производства или продаж в компании, но не снижается при их уменьшении. Эта проблема становится особенно острой во время экономического кризиса, а мы в ГК «Агат» обратили на нее серьезное внимание семь лет назад, когда количество людей в бэк-офисе достигло почти 40% от общей численности сотрудников компании, а расходы на их фонд оплаты труда превысили все разумные пределы.

Почему нас не устроила первичная цифровизация бэк-офиса?

Сначала мы пытались оцифровать бизнес-процессы в обслуживающих подразделениях, используя уже знакомые нам цифровые платформы. Начали с 1С, пробовали приспособить под управление офисом различные CRM-, ERP- и BPM-платформы. Нельзя сказать, что результата не было вообще. Частично они пригодны и для управления деятельностью бэк-офиса. Ведь, если автоматизированная система управления имеет временные счетчики выполнения задач, то сотрудники понимают, что их будут контролировать по срокам исполнения и меньше времени тратят на «непродуктивные функции», вроде перекусов и перекуров.

Но нам не удалось ответить на основные вопросы: как понять, какое количество людей необходимо для выполнения непродуктивных функций предприятия. И как их мотивировать, чтобы они работали на финансовый результат компании?

Как мы совместили цифровизацию с SLA

Для управления IT-департаментами компаний уже довольно давно используются договоры SLA. Что такое SLA? Изначально SLA (от английского Service Level Agreement) – это соглашение о предоставлении услуг IT-подразделения другим подразделениям компании. Чем больше услуг надлежащего качества оказал IT-департамент, тем больше денег получили его сотрудники. Сегодня такой договор применяется и для повышения эффективности любых вспомогательных подразделений.

Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, а директор компании эти договоренности утверждает. К примеру, бухгалтерия должна выставлять счета клиентам отдела продаж в течение 2-х часов, а юридический отдел должен согласовывать договора в течение 4-х часов. Мы эти договоренности не только зафиксировали, но и описали в каталоге бизнес-процессов. Затем поручили тогда еще молодой IT-компании «Протон» разработать информационную систему с временными счетчиками и возможностью снимать статистику, чтобы понять, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.

Если вы спросите любого непродуктивного сотрудника о загрузке, работы у него всегда «выше крыши», а у руководителя любого подразделения бэк-офиса всегда не хватает персонала. Не верьте! Уже вскоре после внедрения новой информационной системы, которую разработчики назвали Gandiva, мы выяснили, что часть вспомогательных подразделений недозагружены. К примеру, количество сотрудников в бухгалтерии удалось уменьшить с 450-ти до 130-ти при возросшем объеме работ.

Причем, мы никого не сокращали, а лишь перестроили систему мотивации, завязав зарплату на качество и количество выполненных задач. А если люди имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, если четко понимают, что, чем больше сделали, тем больше получили, они начинают «перетягивать одеяло» на себя, выдавливая из коллектива непродуктивных коллег. В этом случае тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел, и уволится сам.

Договор SLA нужно пересматривать ежегодно

Впервые мы перешли на работу по SLA семь лет назад, начав с департамента IT, затем заключили договоры с бухгалтерией, юридическим отделом, а затем и всеми остальными подразделениями бэк-офиса. Сегодня, просматривая эти первые SLA-договоры, я поражаюсь тому, как медленно тогда работали наши сотрудники. Сейчас они выполняют намного больше задач.

За это время количество дилерских центров ГК «Агат» увеличилось с 13-ти до 31-го. Количество наших сотрудников выросло с 1 476 до 3 115, а вот число работников в бэк-офисе изменилось незначительно: было 536, стало 614. Доля работников обслуживающих подразделений в общей численности персонала снизилась с 36% до 19%. Благодаря этому мы экономим на фонде оплаты труда сотрудников бэк-офиса по 288 млн рублей ежегодно.

Как нам это удалось? У нас, как и в большинстве других компаний, в конце года руководители подразделений защищают планы и бюджеты следующего года по количеству персонала и фонду оплаты труда. Раньше они всегда настаивали на увеличении штата, уверяя, что не справляются с объемом работ. Сейчас мы, используя информационную систему «Гандива, имеем статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника и точно знаем, что цифры, в отличие от людей, не врут. Более того, отследив точный объем работ каждого подразделения, мы завязали мотивацию руководителей на экономический результат. И теперь руководители сами ищут скрытые резервы и предлагают сократить лишних сотрудников.

2020 год для ГК «Агат», как и для большинства компаний мира, был особым. Мы получили новый опыт удаленной работы, благодаря чему нашли дополнительные резервы в бэк-офисе.

Хотите узнать больше о возможностях цифровизации SLA – подписывайтесь на блог Гандива

0
3 комментария
Make Luv

Даже интересно как измеряли it. 

Ответить
Развернуть ветку
Иван Мамочкин
Автор

Померить it было проще всего: если имеющееся количество сотрудников обеспечивало нормативы SLA, согласованные с бизнесом, значит, специалистов достаточно, если нет, принимали новых. И конечно, анализировали в системе распределение совокупной загрузки сотрудников за период. Только при условии их загруженности на 70% и более, можно говорить, что нужны еще люди.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Савин

Иван, добрый день . Спасибо за идею

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null