Делегирование от А до Я: ценность этого навыка, почему руководители боятся передавать задачи и как справится со страхом

Делегирование – навык, полезный на всех уровнях: от руководителей малого бизнеса, до лидеров корпораций. Именно оно позволяет сделать так, чтобы цели компании были достигнуты за счет выполнения ваших повседневных задач другими людьми. В определенном смысле масштаб руководителя можно оценить по количеству сотрудников, которые успешно выполняют часть его задач и работают на благо компании. Трудно спорить с тем, насколько ценен навык делегирования. Если же вы все еще сопротивляетесь и стараетесь делать как можно больше самостоятельно – эта статья для вас.

Масштабирование

Бизнес не может расти и расширяться, если по мере своего развития он все еще завязан на вашем участии. Чем больше у вас клиентов, тем сложнее будет тянуть все на себе: заниматься производством, подбирать персонал, мотивировать сотрудников, вести бухгалтерию и рекламировать компанию. Для того чтобы наращивать обороты и развивать свое дело, вам придется научиться доверять коллегам и передавать часть своих задач, оставляя за собой ключевые вопросы и принятие управленческих решений. Тем более, вы не можете быть одинаково хороши во всем, в чем и заключается следующий плюс делегирования.

Специализация

Делегирование не приведет к снижению качества работы (хотя многие и считают себя незаменимо ценными), а даже наоборот. Вы отдаете эксперту те задачи, в которых он разбирается лучше вас. У развивающейся компании непрерывно растет потребность в узко квалифицированных сотрудниках, а с определенного момента руководитель не сможет делать все сам: как из-за нехватки времени, так и ввиду отсутствия определенных компетенций.

Владелец малого бизнеса может воспользоваться сервисами онлайн-банкинга, для того, чтобы посчитать бухгалтерию; но по мере развития предприятия растет потребность в отдельном специалисте, который займется вопросами финансов. Никто не станет утверждать, что Илон Маск – гений ракетостроения, и именно поэтому его бизнес успешен. К хорошим финансовым показателям его компанию привели не знания физики, а умение руководить.

Мотивация

Не многие знают, что с помощью делегирования можно поднять мотивацию сотрудников. Может показаться, что большее число задач приведет к тому, что работать подчиненный будет плохо. На самом деле новые и в чем-то сложные задачи повышают заинтересованность и вовлеченность сотрудника в работу, так как сотрудник занимается не рутиной, а интересной и ответственной деятельностью.

Делегирование повышает мотивацию еще и потому, что легко реализует потребность в карьерном росте. Например, заместителю даются новые задачи, которыми занимался руководитель – он чувствует, что его полномочия расширяются, а его труд более важен, так как он занимается задачами начальства.

Конечно, мотивацию можно улучшить за счет повышения зарплаты или смены должности – однако в этих случаях есть стеклянный потолок. Отметим, что передача новых задач подчиненным может улучшить их мотивацию еще и потому, что с ними сотрудник получает большую власть – над результатом, продуктом, возможностью влиять на результаты других сотрудников.

Тимбилдинг

Перераспределение обязанностей может сплотить коллектив. Когда одну большую задачу грамотно декомпозируют, на каждую назначают сотрудника, а руководитель следит за ходом работы, коллектив начинает чаще взаимодействовать, советоваться, помогать друг другу. Когда хороший результат зависит от того, насколько слаженно будут работать сотрудники, растет качество рабочих отношений.

Выходит, что без делегирования предприятию будет значительно сложнее масштабироваться, иметь штат из мотивированных сотрудников, повышать общую экспертность команды и специализацию каждого отдельного специалиста. Отсутствие грамотного распределения задач противоречит расширению, развитию, увеличению прибыльности.

Стоит ли говорить о том, насколько эффективнее станет работать руководитель, когда освободится от рутинных задач и перенаправит свое внимание на управление. Однако, с передачей своих задач подчиненным связаны некоторые страхи управленцев, которые мешают им работать эффективнее.

Если доход компании или отдела связан с высоким личном брендом управляющего, обязанности «продающего лица» не получится делегировать. Это актуально для экспертов, которые глубоко погружены в специализацию своей деятельности и монетизируют знания. В таком случае коммерческий успех будет зависеть от участия человека, за которым пошла аудитория.

Но чаще всего объективные причины не делегировать отсутствуют. Чтобы оценить, пора ли отдавать задачи, руководителю достаточно посчитать стоимость своего часа работы. После этого умножить полученную сумму на часы, затраченные на задачи, которые могут выполнить другие сотрудники. Если выполнение управленцем рутинных задач стоит слишком дорого – пришло время их передать.

Бывают собственники и руководители, которые годами находятся в режиме сверхусилий из-за перфекционизма. Даже если человек не замечает, насколько он перегружен и находится в перманентном состоянии стресса, это оказывает влияние и на качество работы и на его состояние в долгосрочной перспективе. Даже если сейчас такой ритм кажется нормальным, не стоит ждать, когда возникнут заметные проблемы со здоровьем или вы почувствуете, что упускаете возможности, занимаясь рутиной. Понять, что вы перетруждаетесь достаточно просто – если вы работаете более 10 часов в день, пришла пора передать часть своих дел.

О необходимости делегировать также сигнализирует нехватка времени на стратегически важные задачи. Здесь большую роль играет планирование времени, которое поможет не погрязнуть в текучке. Частая история, когда компания уже может запускать новые направления, но сделать это не удается из-за нехватки кадров. Именно планирование и отслеживание задач позволит увидеть, что часть дел руководителя команда может решить и без него, а чему-то важному, наоборот, стоит уделить особое внимание. Но что если все сказанное руководитель уже понимает, но опасается передавать задачи? Разберем те убеждения и страхи, которые препятствуют делегированию, и поймем, насколько они обоснованы.

Когда активное участие управляющего в развитии определенного направления приводит к успеху и росту, кажется неправильным передать задачи: тот, кто возьмет на себя обязанности управленца, не будет работать также хорошо и направление перестанет также стремительно развиваться. Причина такого страха – недоверие к сотрудникам. Руководитель считает, что положиться он может только на себя. Иметь страх потерять деньги из-за ухудшения эффективности работы отдела/компании вполне нормально. Выполнение задач своими силами позволяет полностью их контролировать и быть в ответе за результат.

Однако руководителю в любом случае придется отвечать за чужую работу, ведь с ростом компании делать все самостоятельно он не сможет. Ошибки периодически случаются, вне зависимости от того, насколько много работы брать на себя, поэтому стоит принять тот факт, что проблемы периодически будут возникать и начать спокойно делегировать – при этом сохраняя руку на пульсе.

Более сложный страх – стать зависимым от сотрудников, которые несут на себе много задач и успешно с ними справляются. Особенно, если речь идет о человеке, который успешно взаимодействует с клиентами – вдруг он захочет уйти и за ним уйдет часть бизнеса.

С этим страхом стоит работать превентивно. Нужно изначально подмечать «звездочек» в коллективе: они более инициативные, изначально делают больше других. Важно работать с мотивацией: замечать их усилия, давать им воплощать в жизнь свои амбиции. Для талантливых людей естественна потребность в росте, целеустремленному сотруднику руководитель поможет реализовываться не напрямую, а косвенно – делегировать больше задач, но не в критически важных сферах работы компании.

Тут работает универсальный совет не складывать все яйца в одну корзину: большая ошибка делать ставки на одного человека, будь это сам руководитель, который не может успеть все и везде, или сотрудник, который может уйти. Диверсифицируйте риски: распределите ответственность на большое количество людей так, чтобы вклад каждого был ценен, но в команде не было незаменимых кадров.

Тут может помочь автоматизация – многие рутинные задачи сейчас выполняют качественно настроенные CRM-системы. Их интеграция в рабочие процессы также поможет избежать ситуаций, когда уход одного сотрудника парализует работу всего отдела.

Как же постичь дзен делегирования, когда есть столько нюансов? Важен баланс – не выйдет все брать на себя, чтобы не страдала ни компания ни управленцы, но и отдавать как можно больше задач сотрудникам тоже плохое решение.

Несмотря на преимущества, руководителям страшно передавать свои задачи. Причина страха в недоверии: когда управленец дает коллективу новые обязанности, люди могут не справиться или выполнить работу хуже. В чужом результате нельзя быть уверенным, а в своем – можно. Рассмотрим как справиться с сомнениями и с умом распределить задачи между командой.

Бояться нормально, страх является защитной функцией нашей психики. Ответственный руководитель всегда переживает за результат своего труда. Глупо отрицать свои сомнения, сила и мудрость как раз в том, чтобы признать и начать работать над ними. На пути делегирования вам несомненно будут встречаться сложности. Важно давать себе право на ошибки. С опытом будет проще доверять сотрудникам и вы поймете, как лучше контролировать их труд. В конечном счете – это ведь тоже навык, постепенно он будет развиваться.

Большое значение имеет то, что руководитель не только отдает задачу, а потом получает результат, но и осмысляет ход работы, устанавливает причинно-следственные связи, улучшает коммуникацию.

Если специалисты не укладываются в сроки – проверьте, есть ли у них время на новые обязанности. Также отследите, как проходила работа – возможно, задача была непонятна и в ней пришлось долго разбираться. Если качество работы вас не удовлетворяет – убедитесь, что специалист обладает необходимыми компетенциями, а задача достаточно конкретна и у вас одинаковое представление о хорошем результате.

Делегирование – двусторонний процесс. Не только руководитель должен осознавать, зачем он передает задачи и как он их контролирует. Сотрудник, которому предстоит выполнение новой работы, тоже должен быть достаточно мотивирован и компетентен. В делегировании большую роль играет донесение ценности новых обязанностей до специалиста для того, чтобы повысить его мотивацию.

В идеале работа с командой начинается на этапе подбора. Во время собеседования и в период испытательного срока закладывайте вектор карьерного роста, чтобы сотрудник был готов к новым обязанностям. Развиваться внутри компании и выполнять новые задачи проще, когда перспективы работы ясны.

После того, как вы успешно перешли от страха к действиям, важно разобраться, что именно нужно делать, чтобы делегирование принесло свои плоды – повысило эффективность работы как руководителя, так и всей команды, ускорило развитие компании.

Мотивация очень важна! Мы сказали это дважды, повторим и в третий раз. Бессмысленно ставить рутинные и монотонные задачи человеку, который заинтересован в том, чтобы быть «на переднем плане», принимать важные решения. Эта логика работает и в обратную сторону. Сотруднику, которому комфортен спокойный режим работы, не стоит давать управленческие задачи, когда решения придется принимать без опоры на авторитет, нервничать и нести большую ответственность.

В некоторых компаниях составляют мотивационные карты для сотрудников. По этому плану руководитель определяет, какая задача может быть делегирована тому или иному специалисту, в зависимости от его заинтересованности. Отметим, что иногда мотивацию не нужно понимать или знать, высший пилотаж руководства – создать ее для сотрудника – но это тема для отдельного материала.

Страх перед делегированием может исходить из ложного понимания этого термина. Существует мнение, что делегировать – значит сбросить кучу задач на сотрудника, а он уже как нибудь сам будет с ними справляться. Это не так.

При передаче задач члену команды важно держать руку на пульсе. Правила этого контроля должны быть понятны как руководителю, так и сотруднику: установите точки соприкосновения, чтобы сам человек мог задавать вам какие-то вопросы или, если необходимо, держать вас в курсе дел. Также для осуществления эффективного менеджмента задач в IT уже долгое время есть принципы Agile, которые помогают отслеживать ход работы.

Руководитель боится, что сотрудник плохо выполнит поставленную задачу, а сотрудник боится нарушить договоренности и дать плохой результат.

Делегирование – сложный процесс для двух сторон, поэтому управленцу особенно важно быть вежливым, не забывать говорить спасибо, учитывать мягкие навыки сотрудника, критиковать тет-а-тет, а хвалить при всех. Это в целом азы хорошей атмосферы в коллективе, их важно помнить.

Чтобы перейти на новый уровень, впервые занимаясь делегированными задачами, сотрудник прилагает сверхусилия, а для них человеку необходима психологическая поддержка.

Надеюсь мы были полезны. Каждый раз, когда перед вами появляется новая цель в делегировании – возвращайтесь к серии опубликованных нами материалов. Поделитесь с нами своим опытом в передаче задач – какие уроки вы уже извлекли, а с чем пока сложно. Мы будем рады обратной связи о нашем материале, а также вашим пожеланиям к темам статей.