Как основать 4 бизнеса и управлять ими так, чтобы ни один не закрылся

Привет! Меня зовут Ренат Закиев. В этой статье расскажу, как находить идеи для бизнеса, как им управлять и развивать, чтобы не приходилось закрывать своё дело и терять деньги. Статья будет полезна и начинающим, и бывалым предпринимателям.

С 2011 года я выстроил 4 бизнеса один за одним. Три из них продал, и они до сих пор процветают и приносят прибыль владельцам.

Первый бизнес.

В 2011 году я работал в рекламно-производственной компании Реконто, в Екатеринбурге. Тогда я увидел возможность — многие компании производили вывески, но мало кто занимался согласованием их размещения с муниципалитетом.

Для многих компаний это была неприятная бюрократическая возня. А мне это нравилось — я изучил регламент по согласованию, записывался на прием к главному архитектору города и согласовывал все вывески для Реконто.

Очень быстро я понял, что могу превратить это в свое дело — продавать услугу согласования для других компаний. Так 26 июля 2011 года я создал свою первую компанию — Департамент согласований (soglasovanie66.ru).

Тогда первым делом я обзвонил все 350 рекламно-производственных компаний и агентств города и предложил свои услуги. И сразу получил первые заказы. Это было волшебное время, полное энтузиазма.

Потом я расширил географию на соседние города, позже — на весь Уральский федеральный округ. Куда-то ездил сам, куда-то отправлял сотрудников.

Сразу же я наладил учет проектов в бизнесе: все входящие проекты, сроки и взаиморасчеты мы учитывали в Excel. Тогда эксель был моим основным инструментом систематизации. Считаю его, а сейчас и гугл-таблицы, одним из базовых инструментов для систематизации.

В конце 2012 года я позвал к себе управляющей Марию Лежнину (Новокшонову) и постепенно все процессы передал ей. Тогда они базировались в Excel и в полной мере закрывали потребности бизнеса.

Даже в первом своем бизнесе я понимал, как важна стандартизация процессов и передача операционной деятельности сотрудникам.

Я стремился как можно быстрее уходить из производства, продаж и маркетинга. Пока я там, пропускная способность бизнеса равна моей пропускной способности, а она у меня, как и у каждого человека, ограниченная. Да и продавец, инженер и производственник из меня никудышний.

Передав процессы в ведение Марии, я полностью вышел из операционного управления этим бизнесом в 2013 году. Департаменту согласований я уделял 3-4 часа в месяц — отчет месячный послушать, дивиденды забрать и свое видение стратегии развития донести.

Еще в этом первом бизнесе я реализовал концепцию стратегического управления — налаживания всех процессов и передача команде действующей модели, как механизма. Мне оставалось только эти процессы подкручивать и улучшать.

Только такая концепция позволяет эффективно масштабировать бизнес, продать его, передать по наследству, заниматься сразу несколькими бизнесами.

Благодаря такому подходу мне удалось продать компанию Департамент согласований Марии в 2017 году. На тот момент уже 4 года я исполнял только функции владельца.

Компания успешно развивается и по сей день, она сохранила ДНК системности, заложенной еще на старте. Сейчас под руководством Маши бизнес блестяще работает уже на всю Россию, оказывая услуги согласования рекламных конструкций в любом городе.

Рад, что смог заложить такой крепкий бизнес — ему уже 13 лет.

Второй бизнес

Он появился, когда я ещё не продал первый. В 2012 году я согласовывал вывеску для компании "ОнЛаб" и сдружился с её собственником, Антоном Степанченко. Поработав со мной, он предложил запустить новый проект в партнерстве: он привез с выставки Реклама 2012 идею по производству светодиодных бегущих строк.

Мне понравилось предложение, и мы основали компанию "Световые Рекламные Технологии" (https://tablo66.ru/).

Тогда это был революционный продукт – покупатель получал за небольшие деньги рекламную поверхность, на которой можно менять информацию, а сама она пульсирует, бежит, то есть привлекает внимание в разы эффективней обычной вывески. И как раз в те годы стоимость производства светодиодных модулей китайцами значительно упала, и любой бизнес мог себе позволить бегущую строчку.

Плюс к этому тогда только-только начинала развиваться контекстная реклама и лендинги, а мы подхватили эти способы продвижения, благодаря обучению в БМ. Мало кто в то время использовал эти инструменты.

Такая гремучая смесь эффективного маркетинга и востребованного продукта дала взрывной рост продаж. Причем, продавали мы сразу на всю Россию, не ограничиваясь Свердловской областью или Уралом.

Делали бегущие строки сначала сами в офисе на полу по вечерам, затем разрослись, наняли специалистов, сменили офис и открыли цех в 130 кв. метров. Делали уже не только мелкие бегущие строки, а огромные табло, и поставляли свою продукцию по всей стране.

Тогда мы столкнулись с производством и необходимостью его упорядочить, держать под контролем процессы и развивать. За основу взяли связку АмоСРМ + эксель + регламенты. Всё, что связано с клиентом и общением с ним, было в Амо, все остальное (закупка, заказы, подрядчики, товарные остатки, расчеты, отгрузки) — в экселе.

Тогда я понял, что производство невозможно контролировать и развивать без четкой регламентации и учета.

Наше производство бегущих строк процветало и объемы увеличивались, прибыль выросла за год в 10 раз.

Зимой 2014г. нам предложили бизнес продать – мы все посчитали и выставили бизнес на продажу, через месяц появилась покупатель и продажа осуществилась. Бизнес до сих пор существует и приносит собственнику прибыль.

Оценить бизнес, продать и передать его новому владельцу помогло именно то, что он был систематизирован. Велся учет товарных остатков, основных средств, заказов, клиентов, маркетинговых активностей, финансовый учет. Также помогло то, что бизнес был систематизирован и не зависел от меня и Антона.

Если вы закрываете собой какую-то область бизнеса, то вы часть этого корабля, вы не продать его не сможете, ни развивать нормально.

Нам с Антоном понравилось работать в партнёрстве, и после продажи мы стали думать об открытии нового бизнеса. Но сначала взяли себе каникулы.

Третий бизнес

После продажи предыдущей компании в 2014 году мы с партнером раздумывали, чем заняться.

Сначала устроили себе каникулы. Кстати, настоятельно советую создавать пустоту между проектами, чтобы очистить свои единицы внимания, посмотреть на происходящее со стороны.

После нескольких месяцев каникул мы основали компанию ЭкранПро (ekranpro.ru) и решили сосредоточиться узко — стать экспертами в профессиональных светодиодных экранах. Мы начали изучать всех производителей, выяснять особенности, характеристики, отзывы. Стали дилерами одного из самых крупных китайских производителей экранов. Начали много ездить по Китаю, изучать культуру производства каждого бренда.

Мы взяли Юру Перунова руководителем отдела продаж, двух менеджеров и сосредоточились на сегменте дорогих, качественных экранов. Мы не хотели продавать дешевый ширпотреб, которого полно на рынке. И целых 7 месяцев не осуществили ни одну продажу.

Почему?

Во-первых, не могли грамотно донести ценность.

Во-вторых, грянул кризис, и доллар с 35 вырос до 70 рублей, а экраны у нас в долларах. Деньги кончались, но тут случилось чудо — в самом начале 2015 мы смогли продать сразу 2 экрана, а через месяц осуществили продажу третьего в аэропорт Домодедово. Можете и сейчас полюбоваться на наш экран — он стоит на улице рядом с платформой Аэроэкспресса.

Мы с энтузиазмом и интересом фигачили проекты, с каждым годом росли на 100-200%, был эффект низкой базы. В 2017 году переехали в Москву и перенесли офис.

Темпы роста уменьшились к 2019 году — мы будто упёрлись в стеклянный потолок. Не могли брать и качественно вести больше, чем несколько проектов.

Тогда стало очевидно, что бизнес зависит от нашей с Антоном пропускной способности, что многие процессы завязаны на нас, что вся инфа только в наших головах, а задачи контролируются вручную.

Тогда мы пошли учиться систематизировать бизнес.

Сначала мы пошли на большое обучение по финансовому учету к Нескучным финансам. Это один из ключевых моментов в моей бизнес-жизни. Уверен, что каждый бизнесмен должен лично разобраться в финучете и на его основе принимать управленческие решения. Это ключ к вашему богатству и процветанию. Без этого вы едете, как водитель без фар, на ощупь.

Потом мы научились и сделали Структуру компании у Александра Высоцкого: разделили функции в бизнесе, прописали должности и продукты. Начали всё регламентировать, упаковывать свою Базу знаний.

Позднее на основе этой собранной Базы мы сделали полностью автоматизированное обучение в компании. С тех пор мы только так и обучаем и новеньких, и стареньких — через свою онлайн-академию.

Следующим обучением, которое мы купили, был Реальный отдел продаж от Михаила Гребенюка. Это супер полезный и конкретный тренинг. После него у меня сложился понятный и четкий алгоритм выстраивания системы продаж.

Оказалось, построить отдел продаж примерно то же самое, что борщ сварить — есть конкретный рецепт с ингредиентами и очередностью. Просто повторяешь алгоритм без искажений — получаешь машину продаж. С одной стороны в неё закидываются лиды, а с другой вылетает выручка.

Ну и ключевым для меня было обучение у Германа Гаврилова в программе «Система против бардака» (тогда она так называлась). Там я узнал и распаковал в компании остальные инструменты систематизации.

Но главное, я понял методологию их связанной работы: разделяем функции в Структуре и начинаем мерить работу каждой с помощью Метрик, через Базу знаний и Академию даем задания, а через Контроль качества проверяем соблюдение стандартов, корректируем и так далее.

Когда мы все это внедрили, то наконец-то начали расти. Мы будто перешли на следующий уровень в игре.

Раньше в офисе я пропадал с 9 до 21, в субботу работал. После систематизации я по-настоящему вышел из операционки. Высвободилась куча времени, я даже не знал, куда его деть. При этом показатели компании и дивиденды росли и радовали.

То, что я описал свои функции в бизнесе и передал это другим сотрудника, помогло также продать свою долю партнеру. Если бы я поднял этот вопрос раньше, то мне сложно было бы её продать, так как я оставался частью бизнеса. Но благодаря систематизации я от него отделился, и бизнес смог развиваться без меня.

Так в 2021 году я вышел из бизнеса ЭкранПро и начал думать, чем же заняться дальше.

Но для начала по привычке взял себе каникулы.

Четвертый и текущий бизнес

Я продал свою долю в предыдущей компании «ЭкранПро» осенью 2021 года и устроил себе каникулы, необходимую пустоту. Пустота дает возможность посмотреть на мир со стороны, увидеть другие ниши, родиться новым идеям.

Что я делал?

Путешествовал и применял технологию «хвостик». Это когда вы идете к свои друзьям/знакомым-предпринимателям и день-два ходите вместе с ними и наблюдаете, как они ведут свои дела.

В начале 2022 года я запустил сразу несколько проектов в разных нишах и направлениях, чтобы понять, что лично мне будет откликаться и что будет востребовано на рынке.

Среди прочего я также запустил проект по систематизации бизнесов и стал партнером Platrum.

Почему Platrum? Как раз в предыдущем бизнесе я проводил систематизацию именно на этой платформе, и меня хлебом не корми, только дай там посидеть и всё настраивать. Но я не делал большие ставки на это направление, мне было самому просто очень интересно.

И к удивлению, именно это направление оказалось наиболее востребованным. Ко мне стали обращаться друзья и знакомые с просьбой помочь с систематизацией. И я с удовольствием тратил на это силы и время, даже был готов заниматься этим бесплатно.

Получилось, что это и мне нравилось больше всего, и людям было нужно.

Я закрыл другие направления, хотя они были про крупные ниши и большие деньги. Но систематизация была про любовь)

Так 16 марта 2022 года я основал компанию «Точка контроля». И так как я сам был про систематизацию и несмотря на то, что тогда я был единственным сотрудником, первым делом я сел и прописал структуру компании.

Выдели все функции в бизнесе и роли. Все обязанности, которые я выполнял сам, сразу фиксировал в скринкастах и текстовых инструкциях для будущего обучения сотрудников. И заодно налаживал бизнес-процессы и коммуникацию между будущими отделами и сотрудниками.

В апреле ко мне присоединилась суперспец по продажам. Благодаря тому, что я описывал процесс продаж в Базе знаний, она быстро это освоила и взяла часть функций на себя.

Также в компанию временно партнером зашел мой друг и начал прокачивать производственную часть. Благодаря ему летом к нам присоединилась чудо-человек Светлана, которая взяла все функции производства, многократно их улучшила и продолжает улучшать. А также прекрасно закрывает все наши HR-вопросы.

С такими ключевыми сотрудниками из начинающих интеграторов уже к концу года мы стали номер 1 партнером Platrum и по количеству проданных лицензий, и по конверсии в продажу.

За 2023 год мы усилили и стандартизировали услугу по наведению порядка в бизнесе. Также мы сделали программу адаптации для наших бизнес-инженеров и начали масштабироваться.

Часто предприниматели сначала заботятся о продажах — нагоняют много лидов, продают, а потом уже думают, как это все реализовать. Это ведет к некачественной реализации, недовольству клиентов и подрывает развитие компании. Я советую (и сам так поступаю) двигаться наоборот — с конца бизнес-процесса компании, с конца пути клиента.

Надежнее сначала продукт разработать и наладить мощности для производства этого продукта. Например, мы около года потратили на разработку и доработку услуги по систематизации, упаковали всё это в бизнес-процесс, создали курсы по адаптации будущих бизнес-инженеров. И только после этого, когда мы были уверены в своем производстве, начали усиливать продажи.

Такой подход требует больше времени, но он надежней и позволяет вам не спотыкаться каждый день о проблемы, а вовремя выходить на новые уровни прибыли и развития.

Подниматься вверх можно только в случае, если есть на что опереться.Так, в 2024 год мы вошли с крепким продуктом, с пониманием того, кому мы продаем, что продаем и какой результат гарантируем. У нас уже была сформирована крепкая команда производственного отдела, и настало время усиливать продажи и нанимать РОПа.

«Точка контроля» — мой четвертый бизнес. Он развивается бешеными темпами. На сегодня мы являемся лучшими интеграторами Platrum. Мы уже внедрили систематизацию в 200+ компаниях. Все клиенты довольны и нас рекомендуют.

Если вам интересны инструменты систематизации, как мы внедряем их у наших клиентов, как я развиваюсь как предприниматель и дальше, подписывайтесь на мой ТГ-канал. Там пишу в режиме реального времени и отвечаю на ваши комментарии.