{"id":13654,"url":"\/distributions\/13654\/click?bit=1&hash=7a7aa21667aefd656b6233efba962ecbef616dfd5ac100a493b4b5899b23ff1f","title":"\u041c\u044b \u043f\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u0438\u043b\u0438 \u0440\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u043e\u0431\u044a\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c, \u043a\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0438\u0435 \u00ab\u043a\u0440\u0435\u0430\u0442\u043e\u0440\u00bb \u0438 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u00bb","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"32086418-934b-5de5-a4ef-6425a84c490a","isPaidAndBannersEnabled":false}
Common Sense

Как брифовать на креативные задачи

Иллюстрация Евгения Ситникова

Филипп Муравьев и Сергей Слуцкий из объединения Common Sense говорят о наболевшем — проблемах на этапе брифинга.

Разделение на креативщиков и корпоративщиков перестаёт работать — нужно найти новые способы решения креативных задач. Об этом постоянно говорят клиенты. Они жалуются на агентства и студии, а те — жалуются на клиентов.

Хватит терпеть железный занавес между клиентами и креативным рынком. Настало время открыть границы и объединиться.

Проблемы зарождаются до брифа

Представьте: клиент приходит с брифом и задачей, которая всем кажется понятной. Подрядчики берутся за работу, но оказывается, что всё не так просто. И самое печальное, что это выясняется только в процессе работы, после дюжины комментариев к сценарию. Клиент чувствует что его не услышали, а исполнитель не понимает, почему решение не подходит. Почему это происходит?

Идеализация и абстракции — враги креативного брифа. Он не должен составляться из фантазии о том, что у рекламы обязательно будут миллионы просмотров, а видеоролик взорвёт интернет и станет вирусным. Другая крайность — это бриф, похожий на список покупок, попытка поставить жёсткие рамки, которые превращают его в ТЗ. Но ТЗ задаёт форму, а не содержание, и не даёт представления о целях и желаемых эффектах.

У креатива должен быть эффект, который можно почувствовать — и измерить.

Пока не прописаны цели и ожидаемый эффект, брифовать рано.

Что идёт не так

На этапе целеполагания

Клиент приходит к исполнителю и не воспринимает его как партнёра — вместо этого пытается поставить его в жёсткие рамки человека-функции. А если бездумно исполнять всё как послушный карандаш, то без понимания полной картины хорошего решения не выйдет.

Бездна непонимания между исполнителем и клиентом. Иллюстрация Сергея Слуцкого.

На этапе постановки задачи

Если стейкхолдеров, которым подрядчик презентует решения, несколько, у них могут быть разные представления о целях и результатах. Когда бриф передаётся исполнителю, он думает, что все стейкхолдеры уже договорились между собой и пришли к единому решению.

Если этого не произошло, велика вероятность столкнуться с большими фрустрациями:

1. Не задавать нужные вопросы на этапе целеполагания: какой барьер хотим преодолеть либо какой возможностью воспользоваться.

2. На этапе синхронизации не согласовать видение, цели, интересы разных сторон.

3. Мечтать вместо того, чтобы ставить цели, когда представляем образ конечного результата.

Как на каждом этапе утрачивается истинная цель работы: умирает и проект, и результат. Иллюстрация Сергея Слуцкого.

На этапе брифа

Часто бывает так, что начальник даёт поручения с формулировкой «надо сделать», не объяснив даже руководителю отдела, зачем это. Потом задача в таком же виде или с догадками транслируется исполнителю, и круг замыкается. В итоге появляется куча искажений, потому что все обсуждают интерпретацию задачи без понимания целей. За задачей часто стоит не только цель, но и проблема, которая препятствует достижению цели. Выполнять задачу без понимания этой проблемы нельзя.

Например, есть комплексная задача: обновить сайт, сделать продающую презентацию и анимационный ролик.

У руководства есть цель, которая даже понятно звучит на общем уровне: нужно повысить продажи. Это не самая лучшая постановка цели, а скорее то, ради чего всё это делается. И вот руководитель проводит брифинг для исполнителя.

Большинство исполнителей конечно спросит: «Зачем это всё? Какую цель вы преследуете?». Но большая проблема в том, что исполнители не знают, что происходило в компании, и не понимают предысторию, которая стоит за этим проектом. Их погружение в контекст и понимание бизнеса клиента всегда будет недостаточно глубоким.

Они не знают истинных целей, в лучшем случае — догадываются. В таком случае исполнитель вместо того, чтобы системно решать задачу, играет в угадайку. В итоге заказчики и исполнители участвуют в тендерах, разрабатывают концепции, собирают мудборды. Создаётся впечатление, что проект движется вперёд, но часто такие проекты просто заходят в тупик.

На этапе оценки креатива

Главная боль — креатив оценивается по принципу нравится / не нравится. Грамотные креативные специалисты — очень системные люди. И они оценивают креатив по понятным параметрам: целевое действие, соответствие бренд-пирамиде и позиционированию бренда. Нравится/не нравится недостаточно, это обманчивая система оценки. В ней нет финального пользователя креатива.

Другая проблема — часто креатив оценивают люди, которые не были включены в процесс генерации идей, не участвовали в проекте и пришли только для оценки.

Чтобы адекватно оценивать креатив, нужно идти друг другу навстречу. Креативщикам придётся учиться понимать бизнес, и то, что креатив служит бизнес-целями, это не способ самовыражения. А бизнесу надо научиться говорить на языке дизайна, формы, общаться с креативщиками вместо того, чтобы спускать комментарии «переделайте, напишите, сократите».

Креатив рождается не когда дизайнеры уходят что-то создавать, а во время общего поиска смыслов.

Типичные ошибки на брифинге

Со стороны исполнителей

1. Бросаться исполнять формы. Дали задачу сделать сайт — и исполнитель побежал делать сайт. Пытается не разобравшись с задачей, даже с целями, сразу перейти к решению. Или бросается оценивать задачу: «Ууу, ко мне пришёл заказ. Пойдём быстренько посчитаем КП».

Если что-то непонятно, он не задаёт вопросы и не пытается добыть дополнительную информацию, необходимую для принятия решения. Сам отделяет себя от заказчика. Очень быстро переходит этап прототипирования, дизайна, а потом такие проекты летят в корзину, потому что это не то, что нужно клиенту.

2. Сильно ограничивать свою зону ответственности. Иллюстраторы интересуются только иллюстрацией — и больше ничем. Дизайнеру интересно сделать классную картинку, а не решить маркетинговую задачу.

Они пытаются исполнить то, что им написали в ТЗ, а не помочь с тем, что болит у клиента. Это как проблема переводчика: переводить надо не то, что сказано, а то, что имеется в виду. Если тебе непонятно, что имеется в виду, ты исказишь смысл сказанного, либо создашь пустую форму — без содержания.

Например, пришёл клиент и говорит, что нужен сайт. Студия, которая занимается разработкой сайтов, отвечает: «Напишите чёткое ТЗ, сколько страниц, на какой платформе, сколько там будет текста на каждой странице. После этого мы посчитаем и всё сделаем. Лезть в контент не хотим и не будем. У нас хороша техническая часть». И они не понимают, что клиент пришёл за продуктом, а не набором страниц с текстом и картинками. То есть не за формой.

Когда боль клиента в том, что сайт не соответствует его ожиданиям. Не нужно спрашивать, сколько страниц сверстать, чтобы он им соответствовал. Вместо этого нужно максимально подробно обсудить, какие ожидания, и что сейчас не работает.

3. Работать как послушный карандаш, который заточен под решение конкретных задач, потому что «мы занимаемся сайтами» — и хоть трава не расти. Неважно, что там у клиента болит.

4. Самовыражаться. Другая крайность — это «я художник, я так вижу». Креатив воспринимается на рынке как некое творчество, и его очень сложно оценить, потому что у нас не развивают с детства креативное мышление. Люди не понимают, как решать задачи с помощью креатива.

Со стороны клиентов

1. Подменить процесс брифинга отправкой ТЗ. Иногда бывает так, что вместо брифа в тебя кидают ТЗ из разряда «нам нужно 6 иллюстраций такого-то разрешения в таком-то формате, вот референс, возьмите контент с сайта». И только письменно, никакого совместного обсуждения: «Вот, мы написали файлик, скинули на почту».

Если заказчик пытается брать все решения на себя, это отсекает возможность критики и возможность улучшить результат, потому что исполнитель не понимает, куда эти креативы пойдут. Так клиент стимулирует подрядчиков не думать о его проблеме и задаче, а просто формально выполнить условие.

2. Предполагать, что подрядчики сами догадаются, что вы имеете в виду. Пропустить стадию целеполагания и банально не обращать внимания на те вещи, которые для вас очевидны: «Да ладно, это и так понятно, они же дизайнеры и креативщики, сами разберутся».

Когда клиент считает, что всё, что он говорит исполнителю — очевидно и само собой разумеется, потому что смотрит на свой продукт или компанию только изнутри, это называется проклятие знающего или неосознанная компетентность в собственном продукте.

3. Переинформировать — то есть дать много нерелевантной информации. Просто нагрузить исполнителей и сказать: «А вот здесь папочка со всеми нашими исследованиями за последние 16 лет». Или презентация, где 300 слайдов, и все очень понятные и важные.

4. Либо наоборот — недоинформировать. Например, мы знаем, что у компании есть три ценности — но заказчики забывают сказать, что в этом году, оказывается, у ценностей появился гайдбук с определёнными символами.

Или не показывают, что было сделано по задаче до этого. Знаете, какой основной аргумент? Чтобы не повторили, чтобы сделали что-то новое и интересное.

5. Отказаться от диалога. Как будто бриф высечен в камне, и его нельзя корректировать. Это одна из серьёзных ошибок брифинга — предполагать, что вы учли абсолютно всё.

6. Делегировать мышление и принятия решений другой стороне. Давать мало вводных — либо наоборот такую свободу для творчества, когда можно сделать абсолютно что угодно, как угодно и когда угодно, и в итоге исполнитель просто не понимает, что делать.

Бывает так, что исполнитель неправильно проанализировал задачу, но в итоге выдал клиенту решение, которое выглядит симпатично. Таким образом клиент может взять плохую коммуникацию, плохое решение, и это сильно отразится на бизнесе.

7. Оторванные от жизни референсы и нереалистичные цели. К примеру, любимое выражение: «Сделайте нам такую конференцию, как у Apple» или блог, как у Tesla. При этом сама компания очень далека от того, как работает Apple или Google или те, на кого ссылаются в качестве референса.

Вместо совместной работы над проблемой клиент и исполнитель впадают в крайности:

а) Клиент покупает формат и лишает исполнителя свободы. Он должен попасть в микроскопическое понимание задачи клиентом. И просто пилить иллюстрации до тех пор, пока они не устроят клиента, который говорит, будто знает, что ему надо. Но на самом деле он выдаёт знание того, что ему надо, за то, чего хочется. А это «хочу» может сильно расходиться с настоящим «надо».

Клиент видит в подрядчике робота, который умеет рисовать иллюстрации, и за деньги готов делать то, что скажут. Это боль многих заказчиков: «Пока я не сяду и не прокомментирую все 6 часов монтажа, не получу нормальный фильм». Возникает конфликт: клиент не понимает, за что платит, а исполнитель ждёт, что ему скажут, что и как делать.

б) «Вы — творцы, мы вам платим за креатив, удивите нас». Это завышенное ожидание — поэтому здесь хрен угадаешь, чего хочет клиент. Тужишься, пыжишься, приносишь варианты, а такой клиент только скажет: «Ну, не знаю, что-то не впечатляет».

Клиент снимает с себя ответственность за мышление. Он говорит: «Вы — креативщики, вы и придумывайте». В итоге подрядчики приходят с классным креативом, но клиент говорит: «Нет, это не то». Либо не знает, как оценить креатив. Поэтому творится абсолютная неразбериха.

Креатив отличается от самовыражения тем, что должен решать задачу или проблему, либо вести к достижению цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из пунктов

1. Начинать алгоритм разработки брифа вместе.

2. Исполнитель и заказчик должны видеть друг в друге партнёров, у которых общие цели и разработка совместного продукта.

Сначала нужно собрать рабочую группу без разделения на исполнителя и заказчика. Если предстоит заниматься коммуникационным продуктом, подключите не только экспертизу команд маркетинга и продаж, но и людей со стороны продукта: продакт-менеджеров, разработчиков, владельцев продукта. Это минимальный состав рабочей группы.

Важно не приходить к исполнителю с брифом, высеченным в камне, и включать своих партнёров в процесс формирования целей и задач. Для совместной разработки и проактивного брифинга можно использовать любую форму — мы разработали формат мастерской Common Sense. Хотим поделиться с вами своим алгоритмом — надеемся, будет полезно.

Алгоритм Common Sense

1. Начинаем с блока целеполагания. Разбираем цели и задачи стейкхолдера, копаемся в основе. При этом должен присутствовать сотрудник, который пришёл с этой инициативой. Это нужно, чтобы понимать цели проекта с самого начала.

Внутри компании много стейкхолдеров — исполнителю нельзя про это забывать. Несмотря на то, что заказчиком может быть директор по маркетингу, проект затронет и директора по продукту. Он будет принимать участие в брифинге и оценке креатива, итогового продукта или решения.

2. Применяем проверенные фреймворки. Мы проводим по фреймворкам ценностного предложения и драматической кривой истории, чтобы углубить понимание продукта.

Подключаем дополнительные инструменты, например CJM или Service Blueprint. Каждый раз комбинация получается разная — это зависит от целей, задач проекта, и того, что мы должны получить в результате.

Вся наша мастерская — это один большой авторский фреймворк, где мы комбинируем готовые и проверенные инструменты. С помощью этих комбинаций и добиваемся результата.

3. Идём к совместному решению целей и задач. Вместе с клиентом ведём проактивную разработку брифа и материалов, которые необходимы для перехода на следующий этап.

С одной стороны, мы выступаем как модераторы и авторы методики, с другой — как активные участники креативного процесса. Поэтому мы не фасилитаторы, которые ведут клиента по фреймворкам. И не то объединение или агентство, которое уходит креативить самостоятельно и приносит некий финальный результат клиенту на утверждение, нравится или не нравится.

Мы совместно приходим к решению — финальному или промежуточному. Например, в случае с презентацией мы приходим к наработкам. В результате получаем будущий бриф на сценарий презентации, который нужен, чтобы перейти к дизайну.

Для решения креативных задач исполнитель и клиент должны учиться друг у друга.

4*. Вместе с клиентом анализируем продукт. Уточняем его позиционирование или даже начинаем его менять. Используем фреймворки, которые помогают анализировать продукт. И объединяем разные виды мышления: стратегическое, креативное, визуальное. Поэтому во время совместной разработки мы можем понять, что для решения задачи нужен не сайт, а, например, серия статей, либо фотографии вместо иллюстраций.

Когда работа построена таким образом, исполнитель, оказывается не единственной стороной, которая предлагает креативные решения. Он получает доступ к глубокому пониманию рынка и классные инсайты, которые могут появиться благодаря совместной работе.

Вероятность прийти к результату, который попадает в цель, повышается. А ещё этот процесс экономит время: на попытки скорректировать, дослать материалы и каждую итерацию тратится намного больше рабочих часов. Это растягивает весь процесс.

А когда в публичном пространстве между несколькими сторонами идёт дискуссия, подчинённая методологии и объединённая общей целью, добиться качественного результата можно гораздо быстрее.

Несколько часов совместной работы с клиентом выстраивают доверие, понимание логики принятия решений и оценки.

5. Переходим к разработке. Мастерская занимает 4–8 часов, онлайн или офлайн — в зависимости от сложности задач. Только после этого мы переходим к этапу работы над проектом. К примеру, если мы разрабатываем презентацию для комплексного сложного продукта, то результатом работы мастерской будет прототип сценария.

Дальше мы переходим к разработке сценария презентации, видео-ролика или креативной концепции конференции. По нашему опыту, количество итераций сокращается до 1–2. Мы намного быстрее предлагаем решение, которое работает лучше, и клиент принимает его.

Самое сложное — разобраться с барьером в начале, чтобы войти в состояние открытости, настроиться на мастерскую и довериться другому подходу.

Мастерская позволяет объединить неэкспертов в области сегмента бизнеса клиента без глубокого понимания рынка, экспертов в области коммуникации и потребителей, и сделать так, чтобы все плодотворно работали вместе, объединяя свои компетенции и усиливая друг друга.

Ни одно агентство не может без понимания специфики бизнеса дать абсолютно идеальный шаблон брифа, который будет работать во всех случаях или учитывать абсолютно все вопросы. Такое представление предполагало бы, что вы эксперты абсолютно во всех бизнесах, абсолютно везде. Но это не так.

Клиент может приходить с одной задачей, а с помощью мастерской мы выясняем, что нужно другое решение

Так произошло с запросом разработать для новое название для корпоративного портала ГазпромБанка. Задача была поставлена так: «Ребята, вы креативные, придумайте нам название».

Мы начали работать на этапе целеполагания и предложили провести мастерскую с клиентом. Стали разбираться в структуре сайта. Оказалось, что там конкуренция между несколькими порталами. Нужно было выяснить, как они между собой взаимодействуют.

В результате совместной работы на мастерской мы пришли к идее спроектировать новый или обновлённый портал вместо того, чтобы заниматься переименованием старого. Клиент хотел через название поменять портал, а нужно было сначала понять концепцию позиционирования.

То есть сначала мы искали концепцию этого портала, и только после этого предложили название. В итоге клиент вышел с сессии с более чётким пониманием не только названия, но и того, что за ним стоит.

Интересный факт: клиент продолжает работать на доске Miro спустя 3-4 месяца после окончания проекта.

Мастерская позволяет объединить неэкспертов в области сегмента бизнеса клиента без глубокого понимания рынка, экспертов в области коммуникации и потребителей, и сделать так, чтобы все плодотворно работали вместе, объединяя свои компетенции и усиливая друг друга.

Ни одно агентство не может без понимания специфики бизнеса дать абсолютно идеальный шаблон брифа, который будет работать во всех случаях или учитывать абсолютно все вопросы. Такое представление предполагало бы, что вы эксперты абсолютно во всех бизнесах, абсолютно везде. Но это не так.

Бриф — это живая история. Она должна быть гибкой. Чем позже клиент спускает задачи сверху, тем больше бриф цементируется, и в итоге падает на исполнителя тяжким грузом. И потом с ним сложно работать — заложниками неправильного брифа оказываются все.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null