Для меня это процесс принятия решений. Здесь мое сугубо субъективное размышление о спиральной динамике.
Если смотреть на спиральную динамику, то каждый уровень справляется с принятием решения по своему.
Я буду использовать диаграмму принятия решений. Где на одной из осей одиночное — коллективное. На второй, компетентное — некомпетентное.
Красные организации, если таковыми их можно назвать, управляются одним человеком. Возможно компетентным в вопросе, а возможно нет. Но поскольку красные организации не могут масштабироваться, то зачастую, красный лидер имеет не такую большую структуру под собой, а значит вполне может управлять ею.
Синие организации масштабируются довольно сильно. При этом консолидируют власть на самой верхушке такой структуры. Мы берем именно утрированные примеры. И здесь решения принимаются автократично, при этом без какого либо контекста.
Такие организации живут за счет инертности всей системы и востребованности самого продукта. Если засунуть такую компанию в инновационную среду, то она не выживет. Именно поэтому корпорациями супер сложно удается делать новые продукты и инновации.
Оранжевые организации сфокусированы на результатах и целеполагании. Здесь начинается процесс делегирования. Целеполагание и есть делегирование. И не даю тебе конкретных указаний, а ставлю цель. И в рамках этой цели ты можешь экспериментировать по-своему.
И сравнительно синих организаций, оранжевые гораздо успешнее. Не мудрено. Иметь целеполагание лучше, чем не иметь вовсе.
Но решения все еще принимаются в одиночку. Особенность заключается в том, что цели всегда связаны между собой, а это подразумевает зачатки коллективизма. Мы не просто делаем работу, мы делаем работу, которая нужна для достижения целей всей компании.
Зеленые организации построены уже на коллективном принятии решений. Но есть одно но. Коллективные решения не всегда есть хорошо. Особенно если использовать демократический способ.
Как пример. HRу позволить влиять на архитектуру продукта конечно можно, но чревато. Также коллективное принятие решений гораздо более энергозатратно.
Но плюсы безусловно есть. Каждое мнение учитывают, к каждому мнению начинают прислушиваться.
И наконец бирюзовые организации. Вишенка на торте.
Бирюзовые компании отказываются от привычной парадигмы принятия решений. А именно централизовать весь процесс принятия решений в одном месте.
Вместо этого, бирюзовая парадигма ставит во главу угла именно процесс принятия решений.
Главный вопрос, который ставит бирюзовая парадигма при управлении:
«кому мы можем делегировать это решение?»,
«кто принимает такое решение?».
И организационная система выстраивается вокруг этого процесса.
Можно ли менеджеру давать обещание по срокам вывода продукта? Наверно все-таки разработчики лучше осведомлены о сложности продукта и обладают всем контекстом. Возможно тогда правильнее совместно с разработчиками принимать решение о сроках вывода продукта на рынок. Или хотя бы договариваться о поставляемом функционале в такие сроки.
Бирюзовая парадигма использует не только коллективные методы принятия решений, но и индивидуальные.
И тогда миссию компании и ценности не получится нарисовать в каморке коллективом в 5 человек. Придется задействовать всех.
Какие плюсы несет такая парадигма?
- В каждом решении принимают люди, наиболее компетентные в принятии такого решения.
- Огромным бонусом является разделенность решений. Любое решение в компании становится не пустым или сверху, а чьим-то. И не получится отделаться словами «это решили без меня».
- Решения принимаются довольно быстро.
Поэтому компанию делает бирюзовой не отсутствие менеджеров как таковых. Куча компаний, избавившись от прослойки менеджеров, все равно по своей культуре остаются чем-то непонятным.
Компании могут быть с менеджерами и вполне себе бирюзовыми. Функции у менеджеров будут другие. Фасилитировать принятие решений.
Компанию делает бирюзовой именно процесс принятия решений. И то как к нему подходит менеджмент.