Мы живём в потоке постоянных изменений: меняется мир, меняются организационные структуры, меняются роли. Что можно сделать уже сейчас, чтобы сотрудники и компании могли чувствовать хоть какую-то стабильность?
Решение - создание карьерной структуры, которая зависит от внешних факторов намного меньше, чем организационная, и намного проще в администрировании. В статье ниже мы расскажем методологический подход к ее созданию.
Современный динамичный мир обозначил свои тенденции на карьерном рынке: конкуренцию между компаниями за успешных кандидатов, нехватку квалифицированных кадров внутри компаний[1], необходимость быстро адаптироваться к изменяющимся технологиям и знаниям.
Компаниям важно заботиться о своих сотрудниках, чтобы оставаться для них привлекательными, создавать прозрачные условия вертикального роста, давать возможность развиваться профессионально внутри своего направления. Наряду с грамотно выстроенной доброжелательной коммуникацией сотрудник-руководитель и благоприятной средой в коллективе важнейшим фактором мотивации является наличие перспектив развития внутри компании. Перспектив, не просто оговоренных с руководством, а описанных и обрисованных максимально четко и понятно в виде доступных правил для всех сотрудников. Помочь в этом может процесс карьерного планирования. Карьерный план – результат выбранной сотрудником траектории развития в компании, одобренный его руководителем. Обеспечить максимальное количество сотрудников карьерными планами можно с помощью автоматизированной системы карьеры и преемственности.
Под системой понимается сформированный процесс карьеры с отрисованными карьерными картами, описанием требований к должностям (смотри описание финальных продуктов карьерного процесса тут) и его последующая автоматизация для любого уровня компании. Даже в небольшом коллективе, где все решения о перемещениях принимаются индивидуально менеджером, очень удобно иметь базу данных с информацией о требованиях к позициям, стандартными траекториями развития и пошаговыми действиями для управления карьерой сотрудников. А в крупных компаниях с наличием филиалов по всей стране или даже в нескольких странах, с разными юридическими лицами, наличие проработанной систематизированной базы данных является витальным для администрирования карьерных процессов и увеличения степени привлекательности работодателя.
Внедрение процесса позволяет облегчить работу всем: сотрудники понимают, какие в целом есть карьерные возможности в компании, какие требования выставляются, какая траектория наиболее интересна (возможно, не без помощи менеджера/наставника и HR, но это уже зависит от выстроенного карьерного процесса) и чему необходимо обучиться для занятия интересующей должности. Руководитель понимает, как можно развивать сотрудников и в принципе знает их карьерные предпочтения, ведь карьерные диалоги практикуют не везде, и зачастую руководители понятия не имеют, как люди представляют свою профессиональную жизнь. У HR есть полный перечень требований для быстрого поиска кандидатов и планирования обучения сотрудников.
Рассмотрим систему карьеры и преемственности более детально.
Шаг 1. МЕТОДОЛОГИЯ
Важнейшей работой является методологическая часть – проработка процесса карьеры и его продуктов – карьерных карт и профилей требований, составляющих основную ценность для сотрудников. Компании, выстраивающие процесс карьеры, обычно уже имеют достаточно большую наработанную информационную базу: должностные инструкции, описанные вакансии, корпоративные и управленческие компетенции, грейдовую сетку, описанные процессы подбора, обучения, эффективности. Эти материалы упрощают работу, так как после их детального анализа складывается полное представление о процессе as is, что позволяет достаточно оперативно перейти к формированию to be продуктов и увязать между собой все организационные наработки. Если в компании мало материалов на входе, например, отсутствуют выстроенные HR-процессы, нет описанных должностных инструкций или они уже не актуальны, то картинка as is выстраивается дольше и с привлечением внутренней экспертизы руководителей, зато в итоге полученные результаты to be могут быть использованы для дополнения и создания смежных процессов.
Чтобы разработать карты и профили и качественно их автоматизировать, важно провести предварительную работу и подготовить элементы карьеры, которые будут полезны вне зависимости от зрелости HR-процессов в компании, к тому же не только для процесса карьеры. Эти элементы необходимы для грамотного функционирования и администрирования системы, они же предполагаются в качестве базовых элементов большинства HRIS[2].
- Карьерная структура
Начинать разработку карьерной истории стоит с формирования карьерной структуры компании. Обычно всем хорошо известно, что такое организационная структура – подразделения, в них штатные единицы и держатели должностей. Причем в одном подразделении могут находиться должности из разных профессиональных направлений, например, аналитики и дизайнеры в отделе IT-обеспечения, и, несмотря на одно подразделение, ротация с одной должности на другую не будет являться стандартным переходом, поэтому сотрудникам, которые занимают эти должности, достаточно сложно сориентироваться по организационной структуре и понять, какие у них есть перспективы помимо вертикального роста на руководящую позицию (причем вертикальный рост тоже не всегда очевиден, более того, не всегда реален, ведь менеджерская функция содержит зачастую полностью отличный от функции специалиста набор задач). Карьерная структура, в свою очередь, представляет детализированный список профессиональных направлений – профессий и специализаций, имеющихся в компании. Этот список статичен в сравнении с практически ежедневно изменяющейся организационной структурой. Да, появляются новые специальности, новые программы/технологии, но базовые процессы (Разработка информационных систем, Тестирование информационных систем в рамках Информационных технологий, Подбор персонала, Обучение персонала в рамках Управления персоналом) остаются неизменными. Упомянутые выше дизайнеры и аналитики входят в разные профессиональные блоки, и, хотя работать они могут над одним проектом и в одном отделе, знания, опыт и функции, которые они выполняют, совершенно разные, поэтому они не могут быть отнесены к одной профессиональной ветке, а значит, для каждого будет своя траектория развития.
С помощью актуальной карьерной структуры можно провести аудит бизнес-процессов компании, заложить основы или оптимизировать организационную структуру, сформировать перечень программ для обучения персонала. И, что особенно важно, именно карьерная структура ложится в основу карьерного процесса в информационных системах и уже на нее нанизываются остальные элементы карьеры.
2. Группы должностей
Если карьерная структура – фундамент для построения процесса карьеры, то группы должностей – кирпичики всего строения. Группа должностей = специализация, разработанная в рамках карьерной структуры + уровень ответственности должности (Специалист Обучение персонала, Менеджер Обучение персонала). Группы должностей включают в себя все максимально подобные по задачам и результатам работы должности вне зависимости от их территориального расположения. Специалисты в сфере обучения персонала головного офиса Москвы и филиала в Санкт-Петербурге будут в одной группе должностей, если окажется, что они могут друг друга заменить в максимально короткие сроки без потери качества работы и дополнительного обучения. Такая группировка должностей сразу позволит найти подходящих людей по компании как минимум для ротаций и как максимум (после прорисовки связей с другими группами должностей) покажет полную картинку преемников для всех уровней должностей.
Детальная проработка материалов в ходе формирования групп должностей позволит, помимо прочего, получить основу для грейдовой системы и типизации уровней должностей, особенно если этих наработок в компании нет. В автоматизированных системах именно через группы должностей (терминология может отличаться, например, в некоторых системах привычно называть группы должностей «ролями» или «семействами») формируются данные о стандартных переходах, фиксируются требования не к отдельным должностям, а ко всем максимально подобным сразу и уточняются для конкретной должности при необходимости.
Карьерная структура есть, группы должностей есть, теперь можно приступать к разработке карьерных карт и профилей требований.
3. Профили требований
Профили описывают все необходимые для занятия должности требования. С помощью профилей сотрудники могут оценивать себя относительно текущей и целевой должности, делать выводы и принимать решения, где можно применить свой опыт и что сделать, чтобы соответствовать целевой должности. Информация из профилей требований группируется в каталог компетенций - набор справочников, который удобно использовать для корректировки/составления новых профилей и автоматизации.
4. Карьерные карты
Карьерные карты позволяют построить маршрут до желаемой должности, посмотреть альтернативные варианты возможных перемещений, выбрать наиболее подходящий в данный момент вариант и, уже имея всю эту информацию, разговаривать с руководителем и планировать свою карьеру.
5. Процесс карьеры
Процесс описывает все необходимые действия, роли, участников, связи с другими HR-процессами: кадровым резервом, обучением и развитием, подбором персонала, управлением эффективностью, программами лидерства и развития молодых специалистов, организационным дизайном. Все вышеперечисленные наработки «оживают» и начинают применяться на практике как вне информационной системы, так и в ней, если она внедрена.
Шаг 2. АВТОМАТИЗАЦИЯ
Автоматизированная система с внесенными в нее методологическими данными, описанными выше, позволяет иметь выстроенную базу должностей, требований, переходов, которую в любой момент времени может посмотреть сотрудник, руководитель и HR. Сотрудник увидит несколько вариантов возможного роста (если же позиция «тупиковая», то сможет посмотреть другие профессиональные направления и оценить, насколько они ему интересны и насколько его личный опыт соответствует требованиям), увидит разницу между текущим набором компетенций и целевым, в некоторых случаях прямо в системе увидит автоматически подобранное для его карьерной траектории обучение. Руководитель сможет оценить защищенность подчинённых ему позиций, понять, кого из сотрудников готовить к росту в том числе и на свою должность, и вовремя сориентироваться, если потребуется кого-то из команды заменить. HR будут иметь перед глазами полную базу данных сотрудников и намного оперативнее работать с аналитическими данными.
Ознакомиться с доступными к внедрению ИТ-системами можно тут.
РЕЗЮМЕ
Система карьерного планирования облегчает работу с персоналом и помогает найти ответы на карьерные вопросы для сотрудников компаний на разных позициях.
Карьерный процесс с ясной последовательностью шагов участников даст сотрудникам не только понимание своих возможностей, но и покажет заинтересованность работодателя в развитии сотрудников, в том, что можно расти внутри, становиться профессионалом в своей области, иметь возможность смены профессионального направления в случае неполного соответствия занимаемой должности (это выгодно и компании, так как подбор внешнего кандидата обычно обходится компании дороже ротации внутреннего кандидата, не полностью соответствующего занимаемой должности).
Автоматизация карьерного процесса увяжет HR-процессы в единый цикл: появятся выходы для построения обучающих программ, так как будут понятны навыки и знания для развития сотрудников, шаблоны вакансий для подбора как внешнего, так и внутреннего, элементы для оценки эффективности деятельности, а также база для построения и изменения организационных структур через разработку и управление должностными требованиями.
Небольшая компания еще может прожить без карьерного процесса и его автоматизации (но зачем, если можно упростить себе жизнь?), но более крупной (от 350 человек) без проработанной схематично выстроенной системы карьеры сегодня уже не обойтись.
[2] Human resources management system – Информационные системы управления персоналом
Автор: Александра Глек, эксперт компании AXES PRO
Интересная статья, спасибо. Много инсайтов