Черняков Сергей Леонидович — бизнесмен, генеральный директор компании Мобилиус.
— С чего всё начиналось?
Вообще всё начиналось с того, что я работал дизайнером-верстальщиком у своего дяди в Казахстане. Это была не очень технически сложная работа, однако определённые знания всё же были нужны. Там я проработал некоторое время, а когда мне стукнуло 18 лет, переехал в Россию. Здесь я успел побыть и барменом, и официантом, и даже менеджером в ресторане. Но всё же я всегда думал именно о предпринимательской деятельности. Это была не абстрактная мечта, а именно цель. Я изначально был готов к риску, в конце концов у меня даже сестра и дядя занимаются бизнесом. Поэтому, наверное, мне и было достаточно легко пойти на этот самый риск.
В 2013-м году я решаюсь уволиться из ресторана и арендовать магазин. Это был дикий риск. У меня было 200 000 ₽ на руках, может даже меньше. Главное: я знал, где купить аксессуары, и знал топовые точки в Москве. Ещё помог опыт работы в ресторане — я понимал, как и что продавать разным людям.
Ещё за год до этого я познакомился со своим будущим партнёром — мы решили делить всё 70 на 30. Основную инициативу проявлял именно я, так что 70 — это моя доля. В начале передо мной стоял вопрос выбора ниши. Решил действовать наверняка — выбирал по простому принципу: товар высокомаржинальный и не имеющий срока годности. Чтобы его можно было долгое время прорабатывать и избегать списаний.
Свою розничную сеть мы открыли в февраля 2013-го года с павильона в подземке метро. Там стабильный трафик и работа на “быстрые” покупки. Вообще подземки — это особенные условия работы. У тебя нет времени, чтобы прорабатывать покупателя. Все куда-то бегут, торопятся, поэтому приходится привлекать их внимание моментально. У нас это получалось, поэтому вторую точку открыли уже в мае-июне, а третью — в конце лета. Вообще, условия были достаточно суровые — аренда за точку могла доходить до 500 000 ₽. Мало того, нужно было доказать, что ты платежеспособен, чтобы тебя вообще рассмотрели на аренду. Многое решали личные связи, постоянная коммуникация с нужными людьми.
Кстати, наш первый кризис был связан именно с метрополитеном. Когда Собянин начал переделывать всю систему и вводить тендерную основу, у нас было уже 13-14 магазинов. У нас, по сути, были выстроены нужные контакты, всё шло просто и понятно. Что изменилось? Раньше, до 80% павильонов принадлежало одной управляющей компании. Произошла реконструкция, введение тендерной системы и связанная с этим неразбериха. Пришли новые люди, а система ещё не до конца сформировалась. Как итог — товар копился вместе с долгами, потому что тяжело было открывать новые точки или не давать закрывать старые. Поэтому мы решили сделать ставку на павильоны с входной зоной. По сути, это полноценный магазин рядом с метро.
В итоге нам удалось получить готовый остров в Vegas Crocus Сити Митино и ещё один на “Белорусской”. Это и помогло нам остаться на плаву, рассчитаться с контрагентами и дождаться окончательного формирования новой системы взаимодействия с управляющими компаниями в метрополитене.
— Как зашли в e-commerce?
Мы постоянно росли, даже открыли магазин в Питере. Но всё это время мы замечали, как развивается сегмент онлайн-покупок. А потом настала пандемия. В это время мы начали основательно думать, в каком направлении нам нужно развиваться дальше. Бизнес начал сильно меняться, и мы не хотели отставать от конкурентов.
Именно во время пандемии я решил с семьёй отправиться в отпуск на юг. И по пути я очень сильно заболел. У меня было 40% поражения лёгких. Я лежал и думал, какая ответственность на мне: за сотрудников, за бизнес, за семью. Я понимал, что 100% нужно что-то менять в бизнес-модели, потому что всё работает не так, как я хочу. В этот момент я и осознал, что мне нужно делать.
Я начал собирать информацию о том, кто занимается производством аксессуаров, на какой технике, как и за какую стоимость. Мы решили не повторять за остальными компаниями, а сделать свой уникальный продукт. Решили делать чехлы, причём не просто на них печатать картинки из Pinterest, а делать по-особенному, самостоятельно всё рисовать.
Ещё во время отпуска собрал всю нужную команду, нанял классного менеджера и главного дизайнера, подписал все нужные документы и начал формировать карточки для маркетплейсов. В самом начале была простая задача: нарисовать коллекцию из 50 чехлов для разной аудитории, собрать это всё в одну карточку и разобраться с системой обработки заказов.
Летом 2020 мы за месяц организовали первые продажи и на Wildberries, и на Ozon. А к сентябрю уже вышли на самоокупаемость. Но мы сразу столкнулись со сложностями: неквалифицированный персонал, ошибки в автоматизации работы и т. д. В общем, перешли в режим 24/7, чтобы не проиграть в гонке за клиента. Все понимали, насколько крутым кейсом мы занимаемся, поэтому мотивации было немерено. Тогда же я познакомился с Дмитрием Родионовым — моим новым партнером. Именно его инициатива помогла решить нам все вопросы с автоматизацией. Он вносил много крутых предложений и перелопатил старые бизнес-процессы.
Это привело и к росту заказов. Если в сентябре у нас было в районе 300 заказов в день, то к Новому году — уже 800-900. Чтобы снизить затраты, решили перевозить оборудование из Москвы в Тулу. К слову, это достаточно тяжелый процесс. Даже физически перевезти технику — задача опасная. Один только принтер стоит 30 000 €. Это было целое приключение — в городе не было подходящей инфраструктуры, изначально ни о каком удобстве не могло идти и речи. Всё делали вручную. Мне вообще часто говорили, мол, какая Тула, у нас здесь в Москве хороший офис, зачем куда-то переезжать.
Но ничего, смогли перевезти всё необходимое. В итоге даже ещё дополнительный принтер взяли в лизинг. Сделали мы это, потому что в один момент просто не могли удовлетворить спрос. В последний момент уже буквально эти принтеры спасли ситуацию и мы смогли все товары доставить клиентам.
— Как пришли к лицензированию?
В один день мы приходим, началась СВО и упал сайт Wildberries, и я понимаю, что у меня просто минус 150 000 ₽ чистыми за день. Конечно, тогда все мягко говоря офигели. Мы не знали, что будет завтра, но всё равно продолжали производство и продажу. В начале апреля Wildberries оживает, но мы целый месяц работает на 100-300 заказов в день.
Именно тогда я случайно знакомлюсь с человеком, который знает директора лицензионного агенства. Я сразу использовал эту возможность и презентовал свой продукт. Они вообще не очень доверительно относятся к этому сегменту, думают, что все компании — это ИП, которые каждый месяц закрываются, чтоб не платить налоги. В итоге им всё понравилось, ведь мы не фирма-однодневка, а полноценная компания с производством.
Само агентство работает следующим образом: ты платишь в среднем 10% со всех продаж, но перед этим вносишь предоплату. В дальнейшем из этой суммы потом само агентство вычитало роялти. Мы сразу получили два контракта: Спартак и Союзмультфильм.
На этом этапе мы стали больше внимания уделять аналитике, начали работать по ФБО (Fulfillment by Operator) и продавать кратно больше товара. Но тут же столкнулись с проблемой — штат вырос незначительно, а загрузка была чрезвычайная.
Мы начали оптимизировать весь процесс работы, особенно производственную часть. У нас получилась крутая система, которая позволяет минимизировать расходы времени и максимизировать выгоду. В итоге мы даже приходили к контрактному производству. Хотя на данном этапе пока что заморозили данный проект, чтобы доработать все нюансы взаимодействия.
Кстати, в определённый этап 70% наших доходов генерировали 5 аниме-принтов. Мы специально не зацикливались на определённой аудитории, стараясь затронуть разных потенциальных клиентов.
— Что планируете делать на международном рынке?
Ещё в 2021-м году мы зарегистрировались на Amazon. После этого мы получили лицензию от Nickelodeon, Paramount, Naruto, Attack on Titan и т. д. На данный момент мы смогли создать офис и магазин в Дубае, а также решаем вопрос с выплатой роялти с дубайской компании в США. У нас уже есть магазин в Бостоне, теперь мы активно стараемся развиваться в этом направлении.
Для упрощения всех бизнес-процессов мы создали дистрибьюторскую компанию в Казахстане — через неё как раз и активно взаимодействуем с зарубежными партнёрами.
Из последних наших лицензий: Atomic Heart, СКА и т. д. Мы очень долго ждали решение по многим лицензиям, и это привело к кассовому разрыву. Кстати, именно “Папа Финанс” неоднократно помогал эти самые кассовые разрывы закрывать.
Чтобы таких ситуаций больше не возникало, я решил нанять финансового директора, дополнительных юристов и бухгалтеров. Ну и сам стал посещать специальные тренинги, чтобы глубже разбираться в вопросе. И даже вступил в Vision Club.
— Планы на настоящее и будущее?
Мы начинаем работу с B2B. Этот рынок стабилен и масштабен, но всё же не является для нас приоритетным. Скорее это история про диверсификацию и развитие на зарубежных рынках. Из недавних кейсов — мы сделали мерч для казахстанской компании Sulpak. И да — мы не собираемся на этом останавливаться.
Наше новое направление — лазерное, фрезерное оборудование. Мы ребята творческие, поэтому выпускаем дополнительные аксессуары, пробуем развиваться в разных направлениях. Но не стоит ожидать от нас классических кружек “самый лучший папа”. Мы подойдём к вопросу более творчески.
Также мы активно развиваем наши социальные сети. Хотим сделать всё стильно, а не просто для галочки выкладывать информацию о нашей деятельности.
Предпринимательство — это что?
Мне кажется, что движущая сила предпринимателя — коммуникабельность, умение вести за собой команду. Для качественной команды необходимы прозрачные и понятные ценности. Это важно, чтобы достичь серьёзных результатов.