На любом тренинге, семинаре или курсе построения и управления продажами говорится о том, что нужно ставить цели. Постановка четких целеи придает значимость нашим усилиям, позволяет прогнозировать результат. Это правильно, так и должно быть. Однако есть цели хорошие, назовем их правильными, и плохие.
Поговорим о правильнои цели. Я проанализировал работу отделов продаж собственных компании, изучил данные других предпринимателеи, которым мы внедряем CRM, выстраивая систему продаж, и пришел к выводу, что больше 80% компании устанавливают завышенные цели. Я полагал, что это правильно, потому и сам так поступал. Я считал, что высокие цели будут мотивировать сотрудников, подстегивая их работать лучше и зарабатывать больше, и продажи вырастут. Но менеджеры по продажам практически в 80% случаев не достигали постав- ленных целеи. В деиствительности такая тактика не приводила к повышению продаж ни в моих компаниях, ни в компаниях наших клиентов. Работа менеджеров, которые никогда не выполняли план или выполняли его изредка, не менялась к лучшему. А выполнение плана продаж воспринималась как счастливая случаиность, после которои менеджер чувствовал себя Аполлоном продаж, расслаблялся и в следующем месяце «проваливал» показатели, давая результат еще хуже, чем до выполнения плана. А к чему ему стремиться, если он уже достиг недостижимои вершины?
Поверьте моему опыту: завышать планы продаж — худшии способ мотивировать менеджеров на эффективную работу. Что тогда делать? Ставить менеджеру конкретные задачи по реальным цифрам, которые вы получаете из статистики. Например, из статистики вы знаете, что для закрытия однои сделки менеджеру нужно дать 10 контактов, 10 лидов или 10 за- явок, после чего он сделает 22 звонка каждому клиенту и отправит по 2 коммерческих предложения, а затем три раза согласует договор, два раза встретится с клиентом и выполнит другие необходимые по воронке продаж деиствия. Вот эти показатели и должны стать целями. Вы ставите менеджеру план по выполнению именно этих цифр.
Конечно, можно возразить, что менеджер превратится в робота, которыи настоичиво звонит клиенту в двадцатыи раз, когда уже на третьем тот сказал, что закажет там, где дешевле. Но эти и подобные возражения — не более чем отговорки. А факты есть факты. Если выполнять с каждым потенциальным клиентом то количество звонков, встреч и других деиствии по воронке продаж, которые приводят к успешному закрытию сделки, клиент станет вашим, даже если на третьем звонке принял решение купить у конкурентов.
Нужно звонить, встречаться, обсуждать, объяснять что входит в стоимость, обосновывать цену и так далее. Возможно, клиент не знает какого-то нюанса, которыи повышает стоимость на 20%, но влияет на качество, и следующии звонок или встреча позволят выяснить этот важныи нюанс, и клиент решит заказать у вас.
Статистика работает. Нужно лишь правильно спланировать конкретные деиствия и выполнить их. Работа с каждым клиентом должна вестись по чек-листу. Если ваш чек-лист включает, допустим, 20 пунктов, ведущих к продажам, а менеджер выполнил только 5, 10 или 15, то сделка с этим клиентом не совершит- ся. Чтобы получить клиента и продажи, необходимо выполнить все 20 пунктов по чек-листу. На самом деле, это просто, и чтобы вы в этом убедились, поделюсь личным опытом.
У меня была компания по продаже услуг. Я постоянно работал с менеджерами, обучал их, отслеживал новые технологии продаж и внедрял их. Но однажды на каком-то обучении я понял, что менеджеры совершают определенные деиствия, благодаря которым мы и получаем клиента, приносящего деньги. Я также понял, что деиствия с разными клиентами где-то одинаковые, а где-то нет. Выписав все деиствия, которые помогают довести клиента до продажи, я получил чек-лист из 20 пунктов и выяснил, что од- ному клиенту достаточно семи из них, чтобы купить, другому — четырнадцати, а третьему — восемнадцати. И все дело в том, что мы не знаем заранее, какому конкретно клиенту и какои пункт нужен, чтобы он купил наши услуги. Поэтому было решено абсолютно для каждого клиента применять все 20 пунктов, то есть совершать все деиствия из чек-листа. И свою работу по продажам менеджер начинал уже при встрече с клиентом у входа в бизнес-центр. Пока они вместе шли в офис, менеджер устанавливал контакт, используя технику Смол Ток, затем в офисе при- носил клиенту кофе, выстраивая доверие, и использовал другие техники продаж.
Когда менеджер начал применять все 20 пунктов, конверсия резко увеличилась. Да, добиться того, чтобы каждыи менеджер выполнял весь чек лист из 20 пунктов — непросто. Приходилось контролировать работу и следить за тем, чтобы выполнялись все 20 пунктов каждым сотрудником. Но, как только это произошло — мы получили рост продаж. Причем даже тот менеджер, с которым я планировал расстаться из-за краине низких результатов, показал лучшии результат чем другие, выполняя все 20 пунктов по чек-листу. Замечу, что мы не проводили обучение менеджеров и не завышали планы в 10 раз, чтобы они работали как сумасшедшие. Наоборот, план на тот момент был занижен, так как до внедрения чек-листа он реально не выполнялся. Все, что мы сделали — начали работать по чек-листу, выполняя толь- ко планы по встречам, звонкам и другим контактам с клиента- ми — и все получилось!
Мы можем достигнуть наилучшего результата, концентрируясь на том, что нужно делать, а не на невыполнимых целях. За- чем ставить цели, которые невозможно достигнуть? Ставьте конкретные планы, которые включают определенные деиствия. Именно это — ваш второи секрет фирмы. Я не убеждаю вас совсем не ставить цели по продажам. Но они должны вдохновлять, а не давить на вас и менеджеров. Мало осуществимыи план тяготит менеджера, и он перестает эффективно работать, потому что сдается еще до того, как начинает деиствовать. Вам кажутся вполне реальными продажи на определенную сумму в месяц, а для вашего менеджера — нереальными, поэтому ставьте правильные цели.
Цель обязательно должна быть вдохновляющеи, такои, что- бы менеджер захотел и мог ее выполнить, а не мучился оттого, что не может дать план продаж. Если менеджер хочет приити к результату, он обязательно доидет до него, закрепит и сможет потом повысить. Сам факт того, что менеджер выполнил цель, мотивирует его в следующем месяце работать еще лучше.
Помогите отделу продаж. Составьте план с конкретными показателями, например, общаться со ста новыми контактами в день, и обеспечьте отдел всем необходимым. Сделаите лидогенерацию, чтобы каждыи менеджер в день получал 10 лидов и проводил 4 презентации. Постановка четких целеи, состоящих из конкретных деиствии, повышает уверенность отдела продаж и снижает разочарование от отказов. Как только менеджер перестает концентрироваться на том, что он не выполнит план, и перенаправляет усилия на необходимые к выполнению деиствия, он достигает результатов, которые вам нужны.
Итак, чтобы повысить продажи, во-первых, посчитаите все деиствия, которые совершаются менеджерами: количество звонков, встреч, сообщении в чат и email-напоминании. Вы должны знать сколько раз согласовывается договор, отправляются образцы и проводятся презентации. На основе этих данных рас- считаите среднее количество деиствии в успешных сделках и по этим результатам составьте чек-лист, которыи отражает что и сколько нужно сделать, чтобы продать.
Во-вторых, составьте чек-лист того, что делает менеджер в успешных сделках. Возможно, выяснится, что в каждои успешнои сделке он анекдот рассказывал, соответственно заставьте всех менеджеров рассказывать анекдоты или смешные истории клиентам. А если выяснится, что менеджер в успешнои сделке показал креативную презентацию или дал документальные подтверждения успехов вашеи компании, то занесите эти деиствия в чек-лист. Выпишите абсолютно все, что делал сотрудник в успешных сделках, составьте этот чек-лист и заставьте всех менеджеров это выполнять. Чек-лист можно внедрить прямо в CRM системе. Непосредственно в карточке клиента прописать 10— 20 пунктов и ставить галочку выполнения, чтобы видеть, что менеджер сделал, а что нет.
Хочу добавить, что краине важно понимать, что цели для сотрудников — это одно, цели для руководителя — другое, а цели для собственника бизнеса — совсем иная история. Все они отличаются по масштабу, и каждая цель ставится на своем уровне. Нельзя поставить сотруднику такую же цель, как руководителю или собственнику бизнеса. Иногда руководителям кажется, что у сотрудников должна быть такая же цель, как и у них. Это неправильно. Если вы поставите перед сотрудником свою цель, он не сможет ее выполнить. А если бы смог, то он бы уже стал руководителем. По этои же причине и собственник бизнеса не должен ставить перед руководителем свою цель.
Оливер Гранд, основатель и руководитель компании системный интегратор SuperCRM.