{"id":9185,"title":"\u0427\u0435\u0440\u043d\u0438\u043b\u0430 \u0438\u0437 \u0432\u044b\u0445\u043b\u043e\u043f\u043d\u044b\u0445 \u0433\u0430\u0437\u043e\u0432: \u043c\u0438\u0444 \u0438\u043b\u0438 \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c?","url":"\/redirect?component=advertising&id=9185&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/316632-odezhda-kotoraya-rastet-vmeste-s-rebenkom-biotoplivo-i-bizhuteriya-iz-chaynogo-griba&placeBit=1&hash=a88533bf78285d41072084482619c82803fd6598d1bcc2e142642ff721574ad7","isPaidAndBannersEnabled":false}
Valerie Sokolova

Почему среди хороших основателей стартапов много плохих СЕО

Привет! Меня зовут Валерия Соколова, я отвечаю за рост бизнесов в cтартап-студии Admitad Projects. На стадии поиска бизнес-модели мы отшелушиваем не работающие идеи – про целевую аудиторию, их боли, способы эту боль вылечить и нанести пользу. На стадии роста – ищем способы обеспечить трехкратный годовой рост выручки.

Многие из тех, кто шел по духовному пути, говорят, что родительство – это самая сильная практика, несравнимая с восхождением на Кайлас, двухчасовой регулярной аштангой или чем-то еще, что используют в подобных случаях.

Так и путь от зарождения идеи до развития сильного бизнеса заставляет меняться своего создателя. За несколько лет интенсивной совместной работы я десятки раз наблюдала, как сильно трансформируется личность основателя. Все его страхи и боли находят отражение в кризисах и команде – какого типа людей набирают, как они себя ведут и как меняются вместе с компанией.

Те стратегии, которые работали на стадии поиска и прототипирования бизнес-модели, перестают приносить результат на стадии роста. А там, где основатель не хочет видеть, не готов меняться и не в силах признать – начинается кризис.

В этой статье я приведу 4 ключевых навыка: два на стадии поиска бизнес-модели и два на стадии роста; объясню, почему их так сложно в себе развить, а также дам проверенные рецепты, что с этим делать.

Поиск бизнес-модели

Задача первого этапа жизни стартапа – найти свой сегмент и закрепиться в нем.

Сначала проблемные интервью, потом прототип, потом решенческие интервью и затем пивоты, пивоты, пивоты – до тех пор пока не появится продукт, приносящий ценность некоторому сегменту, то есть группе людей объединенным какими-то критериями, попавшим в определенную ситуацию. Таких людей должно быть достаточно, чтобы юнит-экономика сошлась.

Этот этап называется R&D и в случае успеха приводит к состоянию бизнеса, который зовут Problem Solution Fit.

Он требует от основателя двух противоположных навыков – веры в свою идею, которая придает сил работать по 70 часов в неделю, и одновременно готовности признать, что продукт не приносит ценность, или сегмент слишком маленький. Процесс напоминает сборку кубика-рубика. Иногда, чтобы его собрать, нужно открутить все назад, даже если головоломка почти собрана.

Слить проблемные интервью

В теории – проблема у человека либо есть, либо ее нет. Нужно только спросить про прошлый опыт. На практике оказывается, что проблема возникает не всегда, или не совсем та, о которой предполагали заранее. Но многие основатели игнорируют этот навык.

Какие внутренние установки мешают развить навык проведения проблемных интервью:

1. "Я и так лучше всех знаю, что нужно рынку"

За такой формулировкой зачастую прячется страх разочарования. Что будет, если я узнаю, что моя идея не нужна миру? Это значит, что я никому не нужен, плохой, не гениален (нужное подчеркнуть).

Что с этим делать?

  • признать свой страх
  • спросить, что говорит обо мне?
  • насколько такое суждение верно?
  • что я буду делать, если эта идея (почти) никому не нужна?
Поделюсь кейсом, как удачный касдев помог моему стартапу. Ленин В.И.

2. «Я не люблю людей и общаться с ними»

Тут бывают разные оттенки от «я чувствую себя неуверенно» до «они все тупые».

Три варианта действий:

  • сделать касдев на от**сь
  • делегировать
  • не делать касдев

Все три варианта, включая делегирование — это очень, очень плохо. Даже в самой прекрасной табличке с цитатами и выводами из касдевов не найти то, что люди имели в виду на самом деле. Вопросы, которые вы составили «до», — только начало. А тот, кто будет проводить касдев точно не заинтересован в создании бизнеса так же, как основатель. Как правило, продакты считают результатом табличку с ответам. Ошибка! Не табличка, а понимание. Это как у Станиславского: невозможно сыграть роль, можно только воплотиться в нее. Нужно стать этими людьми, понять их изнутри.

Что с этим делать?

Короткий ответ – полюбить тех людей, на проблемах которых вы хотите делать бизнес. Если их проблемы не близки – займитесь чем-то другим.

О том, как делать касдев написано и сказано очень много, но если интересен мой подход – напишите в комментариях.

Умение стараться

Выполнять задуманное и делать то, что нужно, а не то, что получается и умеешь. Нейронные связи обучены бегать по привычным маршрутам, эволюционно изменения в поведении – это риск. Если я съем эту ягоду, вдруг я умру?

Какие внутренние установки мешают развить этот навык:

«И так сойдет!» – квинтэссенция русского предпринимателя.

Все знают, что нужно сначала делать из говна и палок, не нужно тратить много времени на разработку и т.д. Но хитрость в том, что подход к наиболее быстрому сталкиванию mvp c рынком нельзя применять во всем остальном.

Это разновидность внутренней прокрастинации – вроде бы и сделал, но не не очень постарался. Так, чтобы внутренний цензор не прикопался.

А на самом деле тут открывается каскад причин, вот наиболее частые из них:

  • "Я не верю в то, что это принесет пользу или результат. А что делать другого я не знаю или не умею, или боюсь. Поэтому лучше я зажмурюсь и буду делать, что привык".
  • "Я много работаю, и поэтому не могу уделять внимание каждой задаче качественно. А на самом деле я очень устал, но поручить это никому не могу, потому что некому. А некому потому, что я боюсь себе признаться, что не умею набирать людей или мне им нечем платить. А где взять инвестиции, пока нет результатов я не знаю".
  • "Я очень хочу услышать, что клиенту нужен мой продукт. И поэтому я его кивок головой или невнятное ДА считаю уже проданной сделкой. Мне страшно задавать ему больше вопросов, потому что он меня пошлет, или потому что на самом деле бюджет ему нужно согласовывать с боссом, а тому это не нужно. Лучше я перенесу лид в следующий столбик в CRM, ведь так мне спокойней". Это отдельная работа с сейлами – подвергать сомнению каждую сделку.

Что с этим делать:

  1. Начать планировать свою неделю – формулировать ключевые изменения, которые должны произойти.
  2. За 3-4 недели сравнить что планы с тем, что получилось. Честно оценить свою продуктивность в цифре.
  3. Какие задачи за 4 недели действительно продвинули бы меня вперед? Сколько из них я реально сделал?
  4. Какие задачи я мог и не делать вовсе?
  5. Внести корректировки, повторить п.1 Сравнить цифру своей продуктивности с прошлой итерацией, сделать вывод.

Примеры качественно сформулированных результатов предстоящей недели:

1. Мы знаем, что приводит к тому, что наши клиенты сталкиваются с проблемой, которую мы решаем.

2. Мы убедились, что решение, которое мы отгрузили, соответствует ожиданиям Х наших ключевых клиентов.

3. Маркетолог Карина нашла Z клиентов с похожим профилем, которые сталкиваются с одной и той же проблемой

4. Биздев Вася нашел Х клиентов, где знаю, как и кем принимается решение, почему каждому из участников цепочки это выгодно, и как они будут защищать бюджет.

Рост бизнес-модели

А теперь перейдем к этапу, где основатель прошел Problem Solution fit, то есть обрел некоторое количество клиентов, чью жизнь он делает лучше и теперь задача – найти очень много таких людей, это мы называем Product Market Fit.

Если на стадии поиска бизнес-модели основная задача основателя – это умение управлять собой и своей эффективностью, то на стадии роста основатель начинает обрастать командой, и в один момент обнаруживает, что вокруг него уже 20+ человек, еще 5 фрилансеров и этим всем нужно научиться управлять. Хуже всего, когда на стадии роста не пройдены уроки стадии поиска бизнес-модели. В таком случае энтропия вокруг основателя начинает расти в геометрической прогрессии – он нанимает странных людей, они нанимают тех, кто точно будет лоялен, и хорошо, если сушеная жаба на груди помогает со всем этим справляться. А если нет? Деньги заканчиваются. Компания умирает.

Умение нанимать правильных людей

Самый главный секрет состоит в том, что компаний и бизнесов не существует. Есть только люди, которые получают деньги от других людей.

Понятно, что классные специалисты стоят дорого, а дешевые ничего не умеют и их долго нужно учить. А большой опыт в корпорации профдеформирует людей так, что они почти всегда теряют ответственность за свой личный результат, но зато умеют писать классные резюме и делать впечатляющие презентации и таблички.

Лучше всех в умении себя продавать преуспели сейлы – они эмпатичные, умеют слушать и вовремя говорить и объяснять отсутствие результатов крайне логично. Здесь, конечно, нужно убедиться, что продукт действительно продается своей аудитории. А для этого на стадии поиска нужно было делать продажи самому.

Что мешает развить этот навык:

1. Неумение разбираться в людях

Единственный доступный мне способ это побороть – накопить какое-то количество качественных ошибок. Главное правило — не очаровываться в людях, которых вы нанимаете.

Когда звездный сотрудник оказался не торт.

Что с этим делать:

Ставить очень конкретные цели и оценивать результаты стажера через 1-2 месяца. Если у сотрудника были серьезные ошибки, то давать обратную связь, слушать, как сотрудник опишет то, что он будет делать по-другому и оценить результат. Двух итераций вполне достаточно. На третью итерацию без изменений можно смело увольнять.

2. Жадность

Желание сэкономить часто приводит к найму джунов. Джун – это 2-3 месяца обучения, а также несколько часов в день от наставника, которые неизменно скажутся на его результатах. А еще любой джун в 3 раза хуже основателя, который даже не специалист в этой теме. К этому надо быть готовым.

Что с этим делать:

  • Прежде чем нанимать джуна убедитесь, что есть ресурсы на его обучение
  • Договоритесь с наставником о формате обучения новичка, как это повлияет на его личные цели и как поможет ему в будущем
  • Растить маржу так, чтобы позволять себе как минимум не новичков. Легко сказать, знаю.

3. Выбирать по профессиональным навыкам, игнорируя культуру компании

Даже если человек профессионал, но сам с гнильцой, а вы тяготеете к менее авторитарным подходам, то он отравит часть коллектива и заведет гадюшник вокруг себя: начнутся сплетни, образование коалиций и саботаж части задач. Игра престолов для многих важнее реальной продуктивности.

Что с этим делать:

Выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, позволять им говорить о своих тревогах и проблемах в безопасной обстановке.

Управление задачами в команде

Все. Абсолютно все команды, с которыми я работала на стадии PMF не умеют строить эффективный контроль и постановку задач.

У всех есть есть еженедельные планерки и спринты. Но потом оказывается, что задачка в чатике оказалась важнее, а коллега поручил очень срочную задачу.

Если у основателя к тому моменту не было за плечами опыта, где он выстроил сам такую систему, то срочно нужно учиться это делать и внедрять у себя в команде.

Что мешает развить этот навык:

  • «Мы и раньше отлично справлялись в рабочих чатах, зато там можно быстро получить ответ на нужный вопрос».
  • «Писать регламенты – это скучно, на это нужно потратить столько времени, а у меня везде пожары».

Что делать, чтобы с этим побороться?

Я поговорила об этом с Сергеем Локтевым, основателем сервиса онлайн-страхования Pampadu, который специально для этого материала поделился своим опытом внедрения задач и рассказал, почему это важно для него.

Сергей Локтев
Основатель сервиса онлайн-страхования Pampadu

Советы от Сергея по внедрению управляемых задач:

Опишите в регламентах, как нужно создавать и работать с задачами

Разделите проектные и циклические задачи

Создайте шаблоны для задач

Объедините команду вокруг самых заинтересованных

"Продайте" команде новый формат работы

Итоги

Так почему же среди основателей стартапов так мало хороших СЕО? Для меня ответ прост – не многие смогли измениться на стадии поиска бизнес-модели так, чтобы быть готовым к стадии роста.

На первой стадии критически самому дотошно разобраться в нуждах клиентах, на второй — уметь делегировать и управлять задачами команды. Поиск бизнес модели учит стараться и управлять своей эффективностью, а рост – нанимать тех, кто будет работать если не лучше, то точно не хуже основателя.

Развитие бизнеса всегда упирается в своего основателя. Там, где он решил не меняться, возникает болото.

0
10 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Ответ прост.
Бизнес растёт, расширяется, руководство не успевает за ростом, так как не выстроена операционка внутри компании.

1

Да, соглашусь, но это один из кусочков пазла.

0

Боюсь описанная Вами проблема не является характерной только для стартапов. Она имеет место быть в подавляющем большинстве малых и средних бизнесов. Только там вопросы ставят иначе: почему бизнес не растет последние 10 лет, почему нет продаж, нам нужен супер продавец, но таких мы не можем найти ни за какие деньги... Так далее и тому подобное... А когда после проведения анализа работы компании ты понимаешь, что ЭТО не может работать впринципе и надо перекраивать вообще всё, то владельцы бизнеса впадают в ступор и говорят, что ты идиот. Вот как-то так.

0

Ну, "перекраивать вообще всё" — это и правда непонятная, абстрактная и отталкивающая задача.

А что говорили эти же владельцы бизнеса, если им предлагалось повысить маржинальность/доходность/экономию на конкретных участках деятельности за счёт конкретных действий?

Едва ли это вызывало возражения. Верно?

0

Не совсем так. Они со всеми доводами соглашаются, но не хотят ничего менять, думают что можно чего-то добиться не внося никаких изменений в работу компании.

0

"ничего не менять" — тоже не самый лучший метод поддержания конкурентоспособности.

Видимо надо работать с теми, кто хочет роста и перемен. Ваш кэп. )

1

Да, так часто бывает. Выбор – хочу ли я работать с таким людьми?

0

Мое личное наблюдение: многие руководители игнорируют богатую литературу на тему lean production — «шесть сигм», TPS и прочее.

Даже по примеру в статье заметно: напишите регламенты и создайте шаблоны — совет отличный, но, как правило, регламенты в бодром отделе (например, в продажах) устаревают за пару месяцев, если не недель. Энтропия всегда нарастает: конкуренты не дремлют, появляются новые идеи, запросы заказчиков, продукты, поставщики, системы, офис — и регламенты нужно менять. Без цели процесса, связанного с общей целью компании (например, через OKR), без метрик, без их анализа и постоянного процесса гипотез-экспериментов управляемость задач будет зависеть только от личной энергии руководителей, то есть, процесс будет слабо масштабируемым. Коллега сверху в комментариях косвенно ее описал — срочно нужен супергерой с супергеройскими инсайтами, чтобы всем управлять.

Достаточно, на мой взгляд, ознакомиться с несложной концепцией планирования процессов по принципу DMAIC, чтобы добиться впечатляющих результатов во многих процессах и мучительно не изобретать велосипед. А если внедрить кружки качества и прочие кайдзен-практики, то процессы в компании будут улучшать (и снижать затраты) больше одного человека .

Подозреваю, что причина такого игнора кроется в том, что операционка, обычно, дело неблагодарное. Во-первых, провал виден сразу, его нельзя спихнуть на, например, неправильный кастдев или отсутствие культуры (это ни в коем случае не снижает важности кастдева и культуры как отдельных понятий) или прочие абстрактные практики. Во-вторых, ставить конкретные цели, придумывать метрики, анализировать отклонения, снижать затраты обычно это скучно, человеческая природа хочет драйва, фана, большой волосатой цели, бирюзового отдела продаж и прочего.

0

Александр, по моему опыту 90 процентов руководителей вообще не понимают элементарных вещей, например то что нельзя взять и за 6 месяцев нанять 27 продажников в отдел, где сейчас работает 5 человек, или то что нельзя увеличить продажи в 5 раз за год, ну или хотя бы в два раза при средней рентабельности в 12 процентов и оборачиваемости капитала в 6 месяцев. Они тупо не понимают что не хватит оборотки и неменуемо случится кассовый разрыв на второй месяц работы при увеличении продаж хотя бы на 20 процентов. О каких книгах и новых практиках вообще говорить? Куча народу в Экселе таблички делает и на CRM смотрит как на заморскую диковинку.

0

Соглашусь. Я еще не встречала ребят из СМБ, чтобы умели в «шесть сигм», TPS. Это внедряют, как правило, выпускники с MBA либо консультанты в корпорациях.
Проблема обновления регламентов действительно есть и тут свой "кайзден" в том, чтобы сотрудники поверили, и научились сами пополнять базу данных.
Регламенты в отделе продаж, как правило, не нужно менять чаще чем раз в квартал, если изначально хорошо собрали sales kit.

0
Читать все 10 комментариев
Сбербанк компрометирует код CVC при выдаче карты

Пришёл срок замены карты, по сроку действия. Стоит сразу сказать, что на низовом видимом варианте сотрудники Сбера работают отлично. Всегда помогут, подскажут, доброжелательно и в целом приятно. Но когда работает та невидимая часть Сбера к которой не приедешь, увы начинаются проблемы.

Как разработчики получают в ОЗОН статус тех. партнёра и как маркетплейс @ozon ворует лучшее в России. Самим-то ни как

Данный пост принадлежит Муранову Вячеславу Викторовичу, т.е. мне, и моему сервису richcontentozon.ru

Чему создатели метавселенных могут поучиться у 3D-игры Second Life Статьи редакции

Её основатель ещё в нулевых говорил, что физический мир канет в прошлое, и завлёк в игру не только пользователей, но также бренды, политиков и СМИ. Какой он видит метавселенную, исходя из своего опыта, — в пересказе Time.

Кадр из игры Second Life SL Community
Мой опыт общения с Почтой России

Первым делом хочу попросить прощения у всех граждан России. Благодаря моим действиям, описанным вкратце в этой статье, я получил некоторую сумму денег, которая иначе могла бы попасть в бюджет РФ. Но произошло это по вине сотрудников АО «Почта России». Учредителем и единственным акционером АО «Почта России» является Российская Федерация.

ИТ-специалисты сообщили о блокировке Tor в России Статьи редакции

На проблемы с доступом пользователи жалуются с начала декабря.

Продавец eBay из Кургана стала победителем в финале Всероссийского конкурса «Молодой предприниматель России 2021»

27 ноября в Москве состоялся финал ежегодного конкурса «Молодой предприниматель России 2021». В нём приняли участие предприниматели и самозанятые в возрасте до 35 лет. Всего было подано более 300 заявок из 43 регионов страны.

SkillFactory раздает подарки: повышенная ставка и новогодний марафон для вебмастеров

В преддверии Нового года мы решили порадовать своих настоящих и будущих партнеров — участников партнерской программы школ Skillfactory, Contented и Product LIVE. Это возможность получить денежный бонус и заодно увеличить прибыль от продажи наших курсов.

Дайджест новостей Сбера: сайт Digital Пётр, сценарии для умного дома и платина от Forbes

Прошлый дайджест мы целиком посвятили 180-летию Сбера, поэтому новостей накопилось много. Среди них — запуск сайта по распознаванию рукописей Петра I, большое обновление на платформе умного дома Sber и другие. Рассказываем всё самое интересное.

Картинка, сгенерированная ruDALL-E по запросу «рыжий котик»
Tele2. Недоразумение со сменой тарифа

Моя бабушка пользуется тарифом без абонентской платы от Tele2. Недавно ей позвонили и предложили поменять тарифный план. Бабушка в этом ничего не понимает, но прекрасно понимает, что не стоит принимать решения, не посоветовавшись с детьми/внуками. Поэтому она, почти сразу,прервала разговор. На следующий день выяснилось, что с ее номера телефона…

И сотрудников тоже касается: кибербуллинг на рабочем месте
Design vector created by pikisuperstar - www.freepik.com
Сайты в 2021 году
null